Tips Merancang dan Menjalankan Corporate University

 

 

Merancang Corporate University

  1. Tentukan dengan tim senior eksekutif bagaimana pembelajaran mendukung strategi dan visi organisasi.
  2. Mengidentifikasi cara untuk menyelaraskan fungsi pelatihan dengan masing-masing inisiatif perusahaan.
  3. Membuat nama, logo dan merek universitas perusahaan (corporate university) .
  4. Mengembangkan pernyataan visi, misi dan nilai-nilai untuk corporate university.
  5. Menentukan inisiatif kunci dan ukuran keberhasilan.
  6. Menilai kekuatan dan komitmen terhadap proses perubahan anggota tim saat ini.
  7. Bekerja dengan kelompok pemasaran untuk membuat rencana pemasaran untuk universitas.
  8. Membuat rencana peluncuran untuk universitas perusahaan (corporate university) dan memastikan bahwa itu menyentuh dan melibatkan setiap bagian dari organisasi.

Menjalankan Corporate University

  • Melakukan pemasaran suatu kompetensi inti.

Bekerja sama dengan kelompok pemasaran  Anda untuk merek universitas perusahaan Anda. Jadilah bergairah dan ulet tentang merek universitas Anda dan bagaimana Anda dirasakan oleh pelanggan dan stakeholder. Pertimbangkan bagaimana Anda akan mengiklankan program dan kegiatan, jenis penelitian perlu dilakukan, bagaimana PR dapat manfaat penyebabnya Anda (kisah sukses dan praktik terbaik dari garis depan dan tim kepemimpinan) dan bagaimana Anda akan harga layanan Anda.

  • Beroperasi seperti sebuah bisnis.

Dalam bisnis, ada bidang mendasar praktek: keuangan dan akuntansi, penjualan dan pemasaran, pelatihan, operasi, administrasi, teknologi informasi, penelitian dan desain dan sumber daya manusia. Buat rencana dan memiliki individu yang bertanggung jawab untuk setiap area bisnis tradisional. Ini mungkin tidak ada pekerjaan full-time, tapi seseorang akan bertanggung jawab atas dan bergairah tentang aspek yang sangat penting dari universitas perusahaan Anda.

  • Rayakan belajar dan menggunakan kekuatan pengakuan.

Ini adalah sifat manusia untuk mencintai untuk diakui. Gunakan ini kebutuhan manusia untuk keuntungan Anda, dan memaksimalkan kekuatan penghargaan untuk mendorong menyebabkan Anda. Menggunakan kendaraan komunikasi internal untuk mengenali mereka yang telah berkomitmen untuk belajar dan mereka yang telah memberikan kontribusi terhadap perkembangan orang lain. Posting foto di intranet orang, menggali cerita dari praktik terbaik dan keberhasilan dari lapangan, dan mencari jalan pengakuan publik yang akan mengakui kontributor.

  • Menjadi fasilitator pembelajaran.

Jika Anda berpikir tim Anda sebagai fasilitator pembelajaran dan belum tentu sebagai guru, Anda akan menemukan bahwa banyak kemungkinan muncul. Jack Welch dari General Electric adalah guru banyak waktu untuk program kepemimpinan Crotonville, tetapi Anda bisa bertaruh ada orang-orang di belakang layar yang penting untuk pembelajaran. Anda mungkin menemukan bahwa tim eksekutif tidak hanya terdiri dari instruktur yang indah, tetapi juga bahwa mereka ditantang oleh proses dan kebutuhan belajar lebih sering dipertimbangkan dalam rencana organisasi. Ada juga terikat untuk menjadi orang-orang dalam organisasi Anda yang ahli di bidangnya, atau dekat dengan tindakan dari Anda, dan program Anda dapat memiliki dampak yang lebih besar dengan memaksimalkan keahlian mereka.

  • Merangkul teknologi.

Banyak universitas perusahaan pertama dimulai di Silicon Valley. Mereka tentu memahami pentingnya menggunakan teknologi untuk memberikan pembelajaran jarak jauh dan pembelajaran virtual ekonomis dan efektif. Menggunakan teknologi ini, pembelajaran bisa menjadi baik terus menerus dan segera. Selain itu, biaya perjalanan dapat diminimalkan, dan populasi pelajar yang beragam dapat dibawa bersama sebagai praktek masyarakat tidak seperti sebelumnya.

  • Pikirkan pembelajaran sebagai proses yang berkelanjutan.

Belajar harus menjadi suatu proses dan bukan hanya suatu peristiwa atau program pelatihan. Universitas perusahaan Anda perlu memiliki alat untuk membantu menciptakan keberhasilan dalam organisasi Anda, dan itu berarti lebih dari mengenakan kelas. Tentukan bagaimana Anda akan menilai peserta didik pengetahuan, keterampilan dan kebutuhan, memberikan kesempatan untuk belajar dalam berbagai cara (yang dipimpin instruktur, asynchronous online, secara online sinkron) dan menggunakan alat penguatan, fungsi dukungan dan cara bahwa individu dapat memvalidasi apa yang telah mereka pelajari.

  • Pertimbangkan menawarkan program sertifikasi atau gelar.

Alih-alih berpikir secara kursus-by-kursus, menentukan rencana pembangunan jangka panjang bagi karyawan Anda dan menawarkan kesempatan untuk mendapatkan sertifikasi profesional atau gelar universitas perusahaan. Sebutan ini dapat secara ketat didasarkan pada persyaratan dari universitas perusahaan, atau kelompok pelatihan dapat menerima persetujuan pihak ketiga untuk program mereka.

  • Evaluasi inisiatif belajar Anda.
Raja pengukuran ketika datang ke pelatihan Donald Kirkpatrick. Nya empat tingkat evaluasi sering digunakan oleh perusahaan untuk mengukur hasil dari pelatihan mereka. Tingkat Kirkpatrick adalah: reaksi (Bagaimana peserta didik bereaksi terhadap pelatihan?), Pembelajaran (Berapa peserta belajar dari pelatihan?), Perilaku (Bagaimana perilaku berubah sebagai hasil dari pelatihan ini?) Dan hasil (Apa jenis hasil melakukan pelatihan capai?).
Dalam menentukan bagaimana Anda akan mendefinisikan dan mengukur keberhasilan, mempertimbangkan hasil Anda berusaha untuk mencapai dalam hal sumber daya manusia (retensi, pengembangan, dll), dampak yang terkait dengan pelanggan dan stakeholder dan bagaimana Anda akan mencapai hasil yang terkait dengan tujuan bisnis dan strategi .
  • Membangun komunitas  praktek.

Sebuah komunitas praktek adalah sekelompok orang yang datang bersama-sama untuk memanfaatkan pengetahuan kolektif mereka pada peran pekerjaan tertentu atau fungsi dalam perusahaan. Mereka dapat baik formal maupun informal dan sering menggunakan beberapa jenis teknologi yang memungkinkan kolaborasi. Dengan membangun komunitas praktek, Anda memungkinkan organisasi Anda untuk menjadi lebih inovatif, karena Anda menciptakan lebih banyak kesempatan untuk interaksi dan pemecahan masalah. Anda dapat mempercepat waktu yang dibutuhkan untuk mendapatkan pengetahuan ke berbagai kelompok, karena Anda dapat menangkap pembelajaran seperti itu terjadi dan segera memberikan orang lain akses ke sana.

 

Menciptakan Sukses Bersama

Banyak yang dapat dicapai dalam suatu organisasi melalui model yang kuat dari universitas perusahaan. Keselarasan yang lebih baik dengan tujuan perusahaan dan inisiatif, buy-in di seluruh organisasi untuk menekankan pembelajaran dan pemanfaatan konsep merek yang kuat untuk mempromosikan pembangunan berkelanjutan semua mungkin. Pelanggan dan pemegang saham juga mendapat manfaat dari universitas perusahaan, sebagai profesional pelatihan lebih fokus perhatian pada berbagai paradigma pembelajaran yang sukses.

 

“Universitas Perusahaan” (Corporate University): Sebuah Model Ajeg Untuk Pembelajaran Karyawan (Bagian-2)

 

Kekuatan dan peran Corporate University sangat jelas. Namun, menjalankan sebuah universitas perusahaan tidak tanpa tantangan. Dalam setiap perubahan, inisiatif atau budaya,   berarti  adanya pergeseran yang  terikat menjadi perlawanan. Untuk itu, kerugian Corporate University harus diidentifikasi terlebih dahulu sebelum dapat diatasi.

Kerugian Menggunakan Universitas Model Perusahaan

  • Jika sekedar nama, Corporate University akan merusak kesempatan untuk berdampak pada perusahaan.

Model ini memang menawarkan “merek” yang kuat, seperti yang ditunjukkan pada bagian sebelumnya. Tapi, jika tidak direncanakan dengan hati-hati, branding ini dapat merugikan Anda. Mengacu pada departemen pelatihan Anda sebagai corporate university, jika hanya sekedar  nama, hal ini hanya “membahayakan” daripada menghasilkan sesuatu yang lebih baik. Peserta didik akan menjadi sinis tentang pembelajaran di perusahaan, dan mereka mengetahui bahwa komitmen organisasi untuk belajar adalah tidak signifikan dan bukan  fokus perusahaan.

Dalam rangka  meniadakan potensi kerugian ini, pastikan bahwa Anda berhati-hati merencanakan transisi untuk menjadi corporate university (corpu). Tentukan apa yang ingin Anda sampaikan dan lakukan dengan Corpu. Hati-hati menjaga merek Corpu Anda dan hanya digunakan untuk program-program atau inisiatif yang kompatibel dengan misi perusahaan. Hal ini sangat penting ketika mempertimbangkan kualitas pengajar atau program pelatihan tertentu. Kadang-kadang departemen lain dalam perusahaan mungkin ingin meminjam merek Corpu Anda dan menggunakannya untuk program-program mereka. Hati-hati untuk  hal ini dan hanya dipakai ketika masuk akal untuk melakukannya.

  • Banyak yang mengkritik bahwa pembelajaran tidak  sesuai dengan “dunia nyata”.

Banyak orang mengkritik pendidikan tinggi selama bertahun-tahun untuk dihapus dari dunia bisnis saat ini karena terlalu idealis dalam pendekatannya. Kritik yang sama sering dilemparkan pada Corpu. Menggunakan dosen tamu dan memiliki gairah untuk merancang materi pelatihan yang dibuat dari skenario yang sebenarnya dapat menjauhkan dari masalah ini.

  • Penambahan biaya.

Membangun dan memelihara sebuah Corpu bukanlah usaha murah. Perusahaan yang telah menunjukkan komitmen yang kuat untuk pembelajaran dalam organisasi mereka dengan melembagakan Corpu menghabiskan 2,5 persen dari gaji untuk pembelajaran – dua kali lipat rata-rata standar nasional AS. Biaya akan dibenarkan ketika mendapatkan laba atas investasi Anda, tapi menciptakan merek Corpu tanpa menentukan bagaimana Anda akan mengukur dan mencapai hasil, itu bertentangandengan kepentingan perusahaan Anda. Corpu harus bertumpu pada hasil jangka panjang yang dapat dicapai, versus penghematan jangka pendek.

 

 

 

Pemain Besar di Arena Corporate University

Karena Corporate University telah ada selama beberapa dekade, ada banyak contoh perusahaan sebagai model praktik terbaik. Beberapa Corporate University terkemuka  mencakup Universitas Charles Schwab, Disney University, General Electric Crotonville, McDonald Hamburger University, Motorola University, Oracle University dan Universitas Toyota.

Masing-masing kelompok pelatihan ini merupakan contoh yang terbaik dari Corporate University. Mereka mengikat inisiatif perusahaan untuk strategi organisasi mereka, menggunakan teknologi untuk meningkatkan pembelajaran, bermitra dengan penyedia pelatihan yang tepat untuk memaksimalkan pembelajaran organisasi mereka dan mengukur hasilnya.

 

“Universitas Perusahaan” (Corporate University): Sebuah Model Ajeg Untuk Pembelajaran Karyawan (Bagian-1)

Corporate University pertama kali diciptakan pada 1980-an sebagai sebuah usaha meningkatkan dari departemen pelatihan tradisional. Pendekatan baru ini dirancang untuk menyelaraskan pelatihan lengan perusahaan dengan visi dan strategi organisasi.

Corporate University dapat berkisar dari departemen pelatihan menawarkan program pelatihan kepada divisi perusahaan sampai kepada menawarkan program gelar terakreditasi. Corporate University menawarkan model ajeg untuk pembelajaran yang memaksa peserta didik untuk tumbuh dan berkembang. Yang paling penting, hal ini dapat memiliki efek positif jangka panjang pada kesehatan keuangan dan stabilitas perusahaan.

Ada beberapa perbedaan penting antara model Corporate University dan departemen pelatihan tradisional biasa. Perbedaan utama adalah bahwa Corporate University dirancang untuk menyelaraskan dengan inisiatif strategis korporasi, sementara departemen pelatihan cenderung lebih terpusat pada menawarkan kelas dengan permintaan tinggi. Beberapa perbedaan lainnya diilustrasikan pada Tabel.

Training Department

Corporate Universitiy

   
Menjalankan kelas Training berdasarkan popularitas dan permintaan. Mensejajarkan peluang pembelajaran dengan inisiatif perusahaan.
   
Menggunakan e-learning sebagai usaha pemotongan biaya. Memanfaatkan teknologi secara strategis untuk mendukung dan memperkuat pembelajaran.
   
Melakukan outsourcing pelatihan untuk meminimalkan jumlah karyawan tetap di departemen pelatihan. Menciptakan kemitraan dengan fihak luar untuk mendukung tujuan organisasi.
   
Eksekutif memandang pelatihan sebagai beban biaya yang harus dijaga serendah mungkin. Manajemen senior secara aktif terlibat dalam proses dan melihat komitmen pembelajaran sebagai keunggulan kompetitif.

Deengan menelisik perbedaan antara Corporate University dan departemen pelatihan tradisional, kita dapat menemukan banyak kelemahan yang sering ada dalam model pembelajaran perusahaan. Corporate University dapat memperkuat fokus pembelajaran dan menantang eksekutif perusahaan untuk berpikir tentang bagaimana pembelajaran dapat mempengaruhi organisasi mereka.

Keuntungan Menggunakan Model Corporate University:

  • Menyediakan model ajeg bagi orang untuk mengikutinya.

Sebagian besar dari kita dibesarkan dalam lingkungan  sekolah dan menemukan diri terinspirasi untuk berkomitmen seumur hidup belajar. Bagi kita pergi ke sebuah universitas cenderung memperdalam komitmen kita untuk belajar dengan menantang cara-cara  berpikir konvensional. Corporate University memaksa orang untuk memperbaharui  komitmen untuk belajar dan terlibat dalam pembangunan diri masing-masing dengan cara yang berarti baginya dan perusahaan.

  • Menawarkan peluang branding yang unik.

Mungkin beberapa keuntungan yang paling kuat berasal dari kemungkinan pemasaran yang ditawarkan Corporate University. Kita berpeluang untuk mengembangkan dan memasarkan nama universitas, logo, publikasi cetak, situs web, gelar atau program sertifikasi, dosen tetap dan tamu serta kendaraan untuk komunikasi perusahaan. Branding dapat dilakukan melampaui lingkup karyawan dari tim pelatihan dengan menyertakan mitra strategis, anggota rantai nilai (misalnya pemasok), perusahaan alih daya pelatihan  dan perguruan tinggi serta universitas.

  • Melibatkan eksekutif senior dalam proses pembelajaran.

Tidak ada keraguan dalam pikiran kebanyakan CEO  bahwa saat  ini kita berada dalam era pengetahuan. Masalahnya sering terletak dalam menentukan bagaimana memanfaatkannya untuk inisiatif pembelajaran. Dalam kerangka Corporate University, eksekutif harus bertanya pembelajaran apa yang membuat perbedaan   di perusahaan. Para pemimpin harus mengidentifikasi tantangan utama perusahaan dan menentukan  keterampilan dan pengetahuan apa yang diperlukan untuk menciptakan keunggulan kompetitif strategis.

  • Penurunan perpindahan karyawan.

Karyawan jauh lebih mungkin untuk tinggal dengan atasan mereka jika pengembangan diri masing-masing disimpan di garis depan. Orang-orang suka ditantang berbagai kesempatan untuk menumbuhkan pengetahuan dan keterampilan mereka, dan kerangka dari sebuah  sering menyediakan struktur yang dibutuhkan untuk menekankan pembelajaran yang sedang berlangsung di perusahaan. Kerangka kerja ini dapat mencakup jalur pengembangan individu, program sertifikasi atau kesempatan terstruktur untuk kemajuan karir. Pengembangan staf juga jauh  efisien dan efektif untuk staf di lapisan bawah.

(Bersambung)

#Manajemen Pembebas: Kewajiban-Kewajiban Baru Manajemen SDM Di Era Bisnis Masa Kini

Dalam bukunya “HRM in Knowledge Economy”, Mark Lengnick-Hall dan Cynthia Lengnick-Hall mengatakan belakangan ini fungsi manajemen sumber daya manusia (SDM) di banyak organisasi bersifat dangkal. Mereka cenderung hanya berusaha melakukan pekerjaan rutin  secara lebih baik dan efisien daripada mengevaluasi peran dan kontribusi mereka dalam rangka menyongsong era bisnis baru menuju Human Capital Management (HCM).

Seiring dengan globalisasi, information-based, kemajuan teknologi, dan persaingan ketat, manajemen SDM dituntut meningkatkan kemampuan SDM-nya. Manajemen SDM akan menghadapi kewajiban-kewajiban baru di era bisnis masa kini, yaitu:

·         Membangun Kapabilitas Strategis

Organisasi pada era masa kini perlu membangun kapabilitas strategis, yaitu kapasitas untuk membuat value berdasarkan aset-aset intangible. Yang dimaksud dengan aset intangible adalah aset yang tidak terlihat, sulit dihitung, tidak ada dalam akunting, dan harus dikembangkan dari waktu ke waktu. Misalnya: pengetahuan teknologi, kesetiaan customer, proses bisnis dan lain-lain. Intangible aset inilah yang akan menentukan apakah perusahaan akan berhasil atau gagal.

Beberapa karakteristik perusahaan yang sudah mempunyai kapabilitas strategis adalah: kompetensi bisnis yang tinggi, kemampuan untuk menganalisis kondisi pasar, kemampuan mentransfer skill secara cepat dan akurat di perusahaan, dan lain-lain. Intinya, kapabilitas strategis (Intellectual Capital) adalah kesiapan pada saat ini dan kemampuan beradaptasi pada masa depan.

 

Kapabilitas strategis (Intelectual Capital) diperoleh melalui proses penciptaan, pertukaran, dan mengumpulkan pengetahuan yang membangun kapabilitas individu dan organisasi untuk memberi hasil yang terbaik bagi pelanggan. Kapabilitas strategis terdiri dari tiga komponen yang terkait dengan SDM, yaitu: human capital (skill dan kompetensi individu/organisasi), structural capital (arsitektur organisasi dan proses manajerial), dan relationship capital (hubungan interpersonal di organisasi). Manajemen SDM harus berkontribusi dengan menciptakan dan memelihara ketiga komponen kapabilitas strategis ini melalui program, praktek, dan kebijakan yang mendukung.

·         Memperluas Batas

Orang sering berpikir bahwa tugas manajemen SDM adalah merekrut, mempromosikan, melatih, memecat dan seterusnya serta fungsi manajemen SDM adalah hanya merupakan organisasi tunggal. Jadi menurut pandangan tersebut, manajemen SDM adalah fungsi internal perusahaan. Jarang orang berpikir bahwa manajemen SDM (termasuk program, praktek, dan kebijakannya) bisa diterapkan ke supplier atau distributor, bahkan ke pelanggan.

Hal ini akan menjadi keharusan dalam perkembangan era ekonomi pengetahuan (knowledge economy). Dengan memperluas batas dari perusahaan ke supplier, distibutor, dan pelanggan, manajemen SDM bisa mempunyai pengaruh yang lebih dan signifikan di organisasi. Pada dasarnya, dengan memperluas batas, manajemen SDM menggunakan kemampuan mereka untuk membantu organisasi memberi pengaruh ke pelanggan, supplier, dan seluruh pegawai yang menjalankan aktivitas organisasi.

·         Mengelola Peran Baru

Berdasarkan pandangan lama, peran manajemen SDM adalah menarik dan menyeleksi calon pegawai, mengembangkan manajemen performansi dan sistem kompensasi untuk menyelaraskan tingkah laku pegawai dengan tujuan organisasi, dan mengembangkan dan me-retensi pegawai sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Peran manajemen SDM seperti itu dalam era ekonomi pengetahuan (Knowledge Economy) tidaklah cukup. Bukan berarti manajemen SDM tidak akan melakukan fungsi-fungsi tersebut, peran ini tetap akan dilakukan. Bagaimanapun, untuk mengelola SDM di masa depan, manajemen SDM perlu mengadopsi peran baru untuk menghadapi tantangan.

Tetap bertahan di fungsional birokrasi semata akan menyebabkan fungsi manajemen SDM menjadi kurang efektif dalam organisasi. Kegagalan untuk berubah sesuai dengan tuntutan ekonomi akan menjadikan manajemen SDM kurang penting, di mana tantangan-tantangan baru seperti manajemen pengetahuan (knowledge management) dan pengembangan SDM akan diperankan di tempat lain dalam organisasi. Tetapi hal ini tidak perlu terjadi. Pada kenyataannya, SDM adalah sumber logis dari tantangan-tantangan baru ini. 

Bagaimanapun, untuk menjadi bagian dari solusi dan bukan menjadi kendala, manajemen SDM harus keluar dari birokrasi masa lalu. Ini memerlukan pergeseran paradigma bahwa manajemen SDM tidak hanya sekadar menjalankan fungsi dan proses, tetapi lebih kepada peran.

Definisi peran dalam organisasi adalah tanggung jawab, hubungan, dan area kontribusi, serta harapan-harapan. Peran bisa dianalogikan sebagai pernyataan visi organisasi. Dengan mengelola peran, manajemen SDM memberi kontribusi lebih untuk kesuksesan organisasi. Ini berarti paradigma manajemen SDM telah berubah dari fungsi dan proses menjadi hasil dan pencapaian.

 

Budaya Institusi Suatu Usaha Menuju Perubahan

Mengubah budaya korporat pada dasarnya mengubah kebiasaan (yaitu bagaimana pekerjaan diselesaikan) dalam suatu institusi dan jika berhasil menghasilkan komitmen-komitmen baru, empowerment sumber daya manusia, dan ikatan yang lebih kuat antara institusi dengan pelanggannya (Porter dan Parket 1992). Setelah nilai-nilai baru terbentuk dan budaya korporasi disepakati menjadi bagian dari strategi korporat, institusi perlu terus memperkuatnya agar ia menjadi tradisi baru yang benar-benar mampu memberikan jawaban terhadap perubahan.

 

 

Adakalanya nilai dan budaya yang selama ini ada dianggap belum dapat memenuhi dinamika perubahan yang terjadi di dunia “Academic, Business and Goverment (ABG)”. Di atas kertas, mungkin suatu institusi sudah mencantumkan dan mengkampanyekan nilai-nilai institusi, namun kenyataannya hal tersebut mungkin tidak atau belum pernah dilaksanakan oleh staf dan karyawan. Dalam proses perubahan budaya perusahaan hal yang sering kali ditemui adalah upaya yang dilakukan bukan membawa perubahan perilaku dalam organisasi tetapi justru memukul perusahaan tersebut ke belakang atau malah tidak menghasilkan apa-apa. Hal ini mungkin karena upaya yang dilakukan masih terjebak dalam sebuah formalitas. Dalam proses perubahan budaya perusahaan di hal itulah yang ditakutkan akan terjadi dan menjadi sebuah pengulangan dari kesalahan-kesalahan banyak institusi dan perusahaan lainnya.

 

#ManajemenPembebas Rekrutmen: Biar Lambat Asal Selamat atau Biar Cepat Asal Manfaat

 

Sering kita berpikir seorang staf berkinerja rendah dapat diselamatkan, kemudian membantu mereka membalikkan keadaan bisa kaya bermanfaat.
 
Tetapi jika Anda akhirnya harus melakukan PHK kepada staf, Anda berutang kepada tim untuk kembali dan melihat apakah mempekerjakan orang yang benar-benar bekerja.
 
Setelah semuanya berlalu, orang berpikir bahwa anggota staf “yang tak berguna” adalah direkrut hanya beberapa bulan yang lalu!
 
Dalam memikirkan proses perekrutan Anda, simak dulu siapa yang terlibat. Banyak pengusaha yang salah dalam proses perekrutan, karena mereka menghabiskan sebagian besar waktu berbicara tentang perusahaan mereka sendiri dan tidak cukup mendengarkan kandidat.

 

Pikirkan tentang apa pertanyaan yang akan Anda ajukan. Apa yang tidak Anda ketahui pada wawancara yang terbukti menjadi penting pada waktunya? Pertanyaan apa yang harus Anda ganti?

 
Pikirkan setelah wawancara Anda proses sebagai berikut: Apakah Anda memeriksa referensi dari kandidat? Apakah Anda memeriksa karakter kandidat di media sosial seperti facebook atau Twitter?
 
Apakah Anda membutuhkan tingkat selanjutnya dari pengujian? Apakah Anda menjalankan uji coba kandidat (OJT/magang) dengan staf?
 
Pertimbangkan segalanya……….”Rekrutlah seseorang dengan hati-hati, namun jangan melakukan PHK sama sekali”………..

 

#ManajemenPembebas Nilai dan Budaya Institusi: Sebuah Contoh Rekomendasi Agar Diimplementasi

Pendahuluan
Tujuan dari penyusunan sebuah dokumen “Filosofi dan Rekomendasi Nilai dan Budaya Institusi Bagi Staf dan Pimpinan” adalah untuk  memberi pijakan Pengembangan Kapasitas Organisasi dan Institusi. Rekomendasi ini akan memenuhi kebutuhan  untuk merespon perlunya referensi, sosialisasi dan implementasi  memungkinkan organisasi untuk melaksanakan  sebagai “Nilai dan Budaya Institusi”.

 

Ringkasan Rekomendasi
Rekomendasi “Nilai dan Budaya Institusi” akan bermanfaat untuk Pengembangan Kapasitas Organisasi dan Institusi   sebagai berikut :
  1. Nilai dan Budaya  merupakan sebuah tranformasi sehingga akan menjadi “Strategic Value & Culture” jangka panjang dalam rangka mengembangkan  sebagai institusi terkemuka di Indonesia dan Asia Tenggara. 
  2. Meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia dengan transformasi ke arah pengembangan organisasi dan institusi sehingga  dapat lebih efektif dan efisien.
  3. Merancang sebuah Kerangka Kerja (Framework) dan Peta Jalan (Roadmap)  “Nilai dan Budaya Institusi” untuk melayani karyawan dan semua Pemangku Kepentingan (Stakeholder) .
  4. Program sosialisasi dan implementasi   sebagai “Nilai dan Budaya Institusi ” bertujuan untuk membangun dan meningkatkan  kapasitas (Capacity building) organisasi dan Institusi dengan tujuan spesifik sebagai berikut:
  • Merancang pemberdayaan pimpinan dan staf yang handal untuk sosialisasi dan implementasi.
  • Merancang proses dan teknologi untuk mengimplementasikan.
  • Merancang model dan tata kelola organisasi yang mendukung sosialisasi dan implementasi.
  • Terciptanya model pebelajaran dan manajemen pengetahuan dalam pengembangan.
  • Mengembangkan Studi Kasus dan “Best Practice” untuk sosialisasi dan implementasi  
Sesuai dokumen “Nilai dan Budaya Institusi ” yang kami susun untuk Pengembangan Kapasitas Organisasi dan Institusi , untuk Tahap-1  akan dilaksanakan:
  1. Menyediakan SDM, proses dan alat/ sarana untuk mengevaluasi “Nilai dan Budaya” sebelumnya.
  2. Menyediakan sumber daya untuk merancang dan menerapkan  sebagai “Nilai dan Budaya Institusi”.
  3. Menerapkan aplikasi  sebagai “Nilai dan Budaya Institusi ” beserta komponen standar yang dibutuhkannya.
  4. Membuat Kerangka Kerja (Framework) dan Peta Jalan (Roadmap)  yang dipilih, serta memberikan pendampingan untuk piloting implementasi  sebagai “Nilai dan Budaya Institusi ”. 
Langkah-langkah ini sesuai dengan rencana  yang disetujui oleh semua pemangku kepentingan, sebagai bagian Pengembangan Kapasitas Organisasi dan Institusi untuk menyongsong pengemangbangan SDM (Human Capital Develoment) sebagai modal utama institusi.

 

Hubungan Jatuhnya Sukhoi, Sidak Dahlan Iskan ke ATC dan Kebiasaan Merokok

Selesai sudah Operasi Evakuasi Korban Sukhoi di Gunung Salak yang Dihentikan Sore Ini. Menurut  Detik.com, Jumat (18/5/2012) ini merupakan hari kesepuluh dilakukannya operasi evakuasi korban pesawat Sukhoi SuperJet 100 yang mengalami kecelakaan di Gunung Salak. Karena tidak ditemukan lagi tanda-tanda adanya korban, operasi evakuasi dihentikan mulai sore ini.

“Hari ini Jumat adalah hari kesepuluh dilaksanakan operasi SAR atau proses evakuasi. Sesuai perluasan tidak ditemukan tanda-tanda adanya korban karena itu evakuasi terhitung sore ini, Jumat 18 Mei 2012 dihentikan,” terang Kepala Basarnas, Marsdya Daryatmo, di Bandara Halim Perdanakusumah, Jakarta, Jumat (18/5/2012).

Sukhoi dan “Air Traffic Control” (ATC): Misteri Yang Belum Terpecahkan

Ada yang menarik dari peristiwa jatuhnya pesawat Sukhoi Super Jet 100 ini, diantaranya dalah perihal “kegalauan informasi” turunnya pesawat dari 10.000 kaki ke 6.000 yang disinyalir diijinkan oleh ATC memberikan kontribusi serius pada peristiwa ini. Dikutip dari MediaIndonesia.com (Kamis, 10 Mei 2012), “Itu yang masih diselidiki. Nanti setelah KNKT bicara dengan ATC baru ketahuan. Itu juga pertanyaan dari pihak Rusia (Sukhoi) maupun kami,” ujar Sunaryo. 

ATC yang terakhir menemukan koordinat SSJ-100 adalah ATC di Cengkareng. Namun hingga kini, tidak diketahui siapa yang memberi otorisasi kepada pilot untuk menurunkan ketinggian pesawat hingga akhirnya menabrak Gunung Salak. 

Ketinggian puncak Gunung Salak diketahui mencapai 7.253,93 kaki (2.211 meter) sementara ketinggian terakhir pesawat SSJ 100 yang diminta oleh pilot menurun dari 10.000 kaki (3.048 meter) menjadi 6.000 kaki (1.828,8 meter). Posisi serpihan pesawat saat ditemukan pagi ini ada diketinggian 5.500 kaki. 

“Nampaknya (descent; penurunan ketinggian) itu sebelum (puncak gunung). Seperti yang kita hitung semalam,” jawab Sunaryo kepada Mediaindonesia.com. 

Teknologi SSJ 100 sendiri merupakan hasil kerjasama antara Sukhoi Civic Aviation dengan Boeing dan pihak Prancis. “Kalau soal teknologi, pesawat ini cukup bagus kok,” kata Sunaryo. 

Ia juga membantah bahwa pesawat tidak memiliki peta topografi wilayah Indonesia. “Kalau itu pasti ada,” katanya. 

Jadi jika pesawat sudah dilengkapi dengan peta topografi wilayah Indonesia, dan ATC juga memiliki peta yang sama kenapa terjadi kecelakaan? Apakah human error atau malfunction system? “Kalau itu kita harus tunggu dulu. Itu sudah masuk wilayah KNKT, saya tidak berwenang menjawabnya,” ujar Sunaryo. 

Sidak Dahlan Iskan ke ATC Soekarno Hatta

Beberapa waktu sebelum kejadian di atas, Siti Ita Nasyi’ah menulis pada facebook-nya sebagai berikut:

Hari Minggu pukul 06.00 wib bulan Februari 2012  saat jalanan di Jakarta masih lengang, mobil Mercy L 1 JP melaju kencang menuju bandara Soekarto Hatta. Penumpangnya hanya berempat. Pak Menteri BUMN aku dan pak Jusak. Pak Dis duduk di depan kiri berdampingan dengan Zahidin, sopir pribadinya. Sedangkan aku dan pak Jusak, duduk di belakang. Kami berdua seperti juragan di mobil mewah itu. Terlihat beberapa botol air mineral dan camilan kecil tersedia rapi. Juga ada permen. ”Kita berangkat pagi, karena aku pingin mampir ATC (Auto Traffic Control) di Soeta,” kata pak menteri sambil menggulung lengan hem bergaris-garis warna biru yang dikenakan. 

Saat sampai di pintu gerbang Perum Angkasa Pura (PAP), mobil melaju pelan. Pak menteri bergegas menurunkan kaca sambil menyapa sekurity dan satpam yang tengah berjaga. ”Pagi, pak. Permisi, ya” sapa pak Dis dengan ramah. Belum sempat menjawab, mobil yang membawa kita melaju menuju sebuah gedung paling ujung. Rupanya gedung ini adalah tempat paling vital milik PAP. Karena di gedung inilah letak berbagai mesin pengontrol lalu lintas udara yang ada di bandara Soeta. 

Setengah berlari, kuikuti langkah pak Dis menuju sebuah gedung yang salah satu mejanya bertuliskan receptionis. ”Pagi, Assalamulaikum, permisi,” sapa pak Dis. Ternyata, ruangan itu kosong. Tak ada jawaban. Namun demikian, Pak Dis tetap bertahan dan berusaha memasuki ruang demi ruang yang ada sambil melihat-lihat keadaan. Kotor dan perlatan kantor berserakan tidak pada tempatnya. Disamping itu, terlihat meja kerja maupun meja tamu, terdapat botol air mineral, bekas piring makan dan satu lagi, asbak penuh puntung rokok. Padahal, ruangan itu full AC. Dingiiiiiin. 

Budaya Kerja dan Kebiasaan Merokok 

Sampai akhirnya, ada ruangan yang bertuliskan ATC. Bergegas, pak Dis masuk. ”Nah, ini dia,” ucapnya dengan wajah berbinar.

Akupun mengikuti langkah pak Dis. Benar. Di ruangan yang agak tersembunyi itu, terdapat sebuah ruangan khusus. Di dalam ruangan itu ada beberapa orang bekerja. Sambil mengucapkan salam, pak Dis menyalami satu persatu karyawan yang tengah bertugas. Tentu saja mereka kaget. Tidak mengira, jika ruangan mereka dikunjungi menteri. Beberapa orang yang tadinya santai, terlihat kembali ke komputernya. Begitu juga yang tengah merokok, meletakkan putung rokoknya di asbak yang ada di sampingnya. ”Wah, nglembur ya. Maaf, saya menganganggu,” ucap pak Dis sambil bertanya-tanya pada karyawan yang berkerja kala itu. Setelah meminta penjelasan bagian apa ruangan yang tengah didatangi, pak Dis minta ditunjukkan tangga menuju tower ATC. ”Wah, disini perokok semua ya,” kata pak Dis setengah menyindir. Kudengar ada yang menjawab dan ada yang membisu, sambil mematikan putung rokoknya. Beberapa orang, kulihat sibuk menelepon. Entah siapa yang ditelepon.

Pastinya, ada dua orang lelaki yang memperkenalkan diri sebagai supervisor menjadi penunjuk jalan menuju tower. Kamipun berjalan menuju ruangan yang ditunjukkan. ”Di sini pak. Mari,” ucap lelaki bertubuh tegap yang mengenakan hem kuning muda. Di depan pintu masuk ruangan itu, terdapat tulisan ”dilarang masuk” dan tulisan ”steril”. SElain itu juga ada tulisan ”jagalah kebersihan”.

Karena tempatnya steril, tanpa diminta pak Dis mencopot sepatu ketsnya. Apalagi di tempat itu juga terdapat rak sepatu. ”Di sini tidak sembarang orang boleh masuk, pak,” kata petugas tadi menjelaskan ruangan khusus itu. Pak Dis hanya manggut-manggut. Setelah itu, kami diajak naik ke sebuah tangga. Kalau tidak salah, ada 10 anak tangga yang kami naiki. Di ujung anak tangga, terdapat sebuah ruangan yang dipintunya bertuliskan ”yang tidak berkepentingan di larang masuk”. Rupanya, kita diajak ke sebuah ruangan kontrol yang seluruh ruangannya full komputer. Suasananya ramai. Sedikitnya ada 30 komputer berbagai ukuran. Masing-masing komputer ada seorang operatornya. Cuma sayang, ruangan yang super dingin itu tidak sesteril, seperti selogan yang dituliskan. Buktinya, di samping meja komputer, ada beberapa makanan. Mulai makanan kecil, sampai piring bekas makan mie. Tragisnya, ruangan ber suhu super dingin itu terdapat beberapa asbak ukuran 1 meter. Sangat kontradiksi, memang.

Stress di ATC

Melihat ini semua, pak Dis bertanya-tanya. ”Kenapa masih ada rokok dan bekas makanan di ruangan ini? Katanya steril,” ucap pak Dis serius. Kulihat, leki-laki yang mengaku supervisor itu gelagapan. ”Oh, iya pak. Rokok itu untuk menghilangkan stres saja. Kalau tidak, temen-teman tidak bisa konsentrasi dalam memantau jalur-jalu penerbangan,” jawab lelaki itu sekenanya. ”Oh, gitu ya. Kalau stres ya gak usah bekerja saja. Cukup di rumah. Di sini kan butuh orang sehat. Bukan untuk orang stres,” jawab pak Dis tak mau kalah. Melihat jawaban itu, lelaki tadi tersenyum kecut. ”Iya, pak. Siap,” jawabnya dengan wajah pucat. ”Tolong ya, pak. yang stres diistirahatkan saja,” tambah pak Dis. Setelah itu, pak Dis minta penjelasan tentang komputer raksasa yang baru saja didatangkan oleh kementeriannya. Setelah itu, pak Dis berkeliling dan melihat sekeliling. Begitu melihat ada piring makan, sendok, mangkuk dan beberapa bekas pembungkus mie, pak Dis berucap lagi. ”Lebih komplit disini, dibuka kantin atau resto ya,” ucapnya sinis. Sindiran ini ternyata direspon positif. Buktinya, beberapa lelaki yang sebelumnya mengikuti langkah kita, buru-buru menugasi kawannya membersihkan bekas makanan, piring atau apa saja yang ada di meja sekitar komputer. Akupun hanya senyum-senyum melihat karyawan di bagian komputer itu kelabakan.

Kekecewaan Dahlan Iskan

Puas berkeliling, pak Dis minta ditunjukkan tower tempat mesin ATC berada. Sesuai namanya, Tower ini merupakan bagian tertinggi yang ada di bandara Soeta. Tower inilah tempat paling vital dari setiap bandara. Karena di tempat inilah komunikasi antara petugas dengan pilot pesawat untuk minta ijin landing atau take off pesawat. Sial. Meskipun tempat ini bisa dikatakan jantungnya bandara, tidak seperti yang digambarkan. Super sterilnya tidak tampak. Putung rokok juga masih ada di beberapa tempat. Bahkan, sebuah asbak tinggi, juga disiapkan. Pak menteri, kembali kecewa. Peralatan serba canggih dan super mahal, tidak diimbangi dengan atitu operatornya. Ketka ditanya mengapa masih ada putung dan asbak, petugas tadi berkata lugu.

”Biasanya kalau teman-teman panik, pelampiasannya memukul-mukul berbagai alat yang ada untuk pelampiasan kegalauan sambil menyanyi-nyanyi, pak. Apalagi jika cuacanya buruk seperti akhir-akhir ini,” ujar petugas yang bertanggung jawab di bagian tower. Pak Dis pun mendengar dengan serius jawaban petugas tersebut. ”Oh begitu. Bagus, bagus,” jawab menteri kelahiran Takeran sambil mengangguk-anggukkan kepala. Sejenak, pak Dis minta penjelasan secara rinci, bagaimana dan apa keluhan yang dirasakan karyawan di bagian tower itu. Puas, pak Dis mengajak beberapa supervisor turun. Di sebuah ruangan kecil, pak Dis mengatakan, bahwa semua keluhan akan ditindak lanjuti. Utamanya, masalah stres dan menabuh bunyi-bunyian di bagian tower sebagai pelampiasan kegalauan karyawan.

”Ita, tolong, bapak-bapak ini anda beri penjelasan, bagaimana kinerja kita di Jawa Pos dulu. Bila perlu, besok, yang dibagian tower dibuatkan orkestra untuk konser musik. Anda kan mantan wartawan musik toh, jadi gampang untuk mengatur mereka,” kata pak Dis kepadaku. Mendengar ucapan pak Dis kepadaku, beberapa supervisor tadi hanya menganggukkan kepala.

Jelas sekali, jika pak Dis kecewa. Jelas, bila pak menteri gundah. 

ATC Berbenah

Kunjungan ke ATC memang mengagetkan banyak pihak. Kunjungan ke instansi yang ada dalam wilayah Perum Angkasa Pura (PAP) itu membuat pusing banyak kalangan. Namun demikian, semua itu ada hasilnya. Sindiran-sindiran pedas yang disampaikan abah Dis dalam tulisan terdahulu, direspon positif oleh ATC. Bukti konkritnya, ada pengumuman penerimaan karyawan BUMN yang diiklankan di harian Kompas. Pengumuman itu cukup besar. Kalau tidak salah 3 kolom. Syarat utamanya adalah ”tidak merokok” dengan berbagai bagian yang dibutuhkan. Termasuk di ATC. Bukan lantaran, setelah itu abah Dis beberapa kali sidak, jika ATC benar-benar berbenah. Melainkan karena mungkin tingkat kesadaran karyawan dan stafnya mulai tumbuh. Bahwa kebesihan adalah sebagian dari iman, seperti yang ada di dalam stiker yang kulihat di tempelkan di beberapa ruangan.

Abah Dis memang tidak merokok. Tetapi, abah Dis tidak anti pada perokok. Bentuk toleransinya adalah dengan cara meminta merokok di luar ruangan. Apalagi, jika ruangan itu ber AC. Selain akan menganggu kesehatan perokok pasif, merokok menurut bagi pak Dis sangat merugikan. ”Memang tidak mungkin, manusia tidak sakit. Tapi untuk sakit yang ringan-ringan saja, tidak yang berat-berat. Kalau beraaaat, sepertgi saya dulu waaaah, jangan sampailah. Cukup saya saja yang merasakannya,” tuturnya sambil merinci segudang kerugian-kerugian perokok. Mulai dari finansial hingga ancaman kesehatan yang bisa memiskinkan penderita. ”Apalagi masyarakat miskin, kalau bisa jangan sampai sakit. Saya sudah merasakan semuanya. Bagaimana rasanya ibu saya sakit dulu. Bagaimana susahnya bapak saya dulu mencarikan obat hingga menjual semua barang yang dimiliki. Sudahlah, sudah, cukup saya saja,” ujarnya mengurai masa lalu keluarganya.

<iframe width=”600″ height=”450″ src=”http://www.youtube.com/embed/N3PqEydNRls” frameborder=”0″ allowfullscreen></iframe>

Persepsi Manajemen Pengetahuan Yang Terdistorsi

Bagi banyak orang, manajemen pengetahuan adalah sebuah konsep yang membuat frustasi. Tidak seperti, intelijen bisnis (Business Intelligence) yang berkaitan dengan konten terstruktur seperti statistik dan data lapangan, manajemen pengetahuan berusaha untuk menangkap memori, ide-ide tidak terstruktur dan pikiran karyawan yang bermafaat bagi perusahaan.
 
Dalam lingkungan bisnis yang berfokus pada hasil, di mana peluncuran produk dan memberikan nilai tambah bagi pemegang saham adalah hal yang terpenting. Pengambil keputusan berjuang untuk mengukur manajemen pengetahuan. Sebagai suatu disiplin, pada dasarnya Manajemen Pengetahuan tidak jelas dan karena itu sering dipandang oleh manajemen senior sebagai hal yang tidak penting.
Mencari Nilai Kebenaran
Bisnis adalah tentang proses, fungsi dan “bottom-line”, serta semua ini adalah tentang inovasi dan ide. Dalam sebuah artikel berjudul “The New Knowledge Management”, Mark W. McElroy presiden  Konsorsium Internasional Manajemen Pengetahuan, mengatakan:
“Bisnis yang mendukung gagasan majemuk, bahkan yang tidak masuk akal, akan juga memiliki dampak pada kinerja secara keseluruhan dalam inovasi perusahaan.”
  
Ide-ide yang berharga muncul ketika karyawan mengkonsumsi, menganalisis, mengasimilasi dan secara spontan membuat repositori informasi. Pemeraman ide-ide ini membentuk dasar pengetahuan organisasi dan evolusinya. Para Manajer mengakui pentingnya menangkap ide dan menyadari bahwa mereka harus berurusan dengan manajemen pengetahuan.
Sebuah survei di Eropa, yang dilakukan oleh Jasa Manajemen Pengetahuan KPMG, menemukan bahwa 80% dari manajer senior mempertimbangkan manajemen pengetahuan untuk menjadi aset strategis. Pada saat yang sama, banyak manajer tidak dapat menentukan strategi manajemen pengetahuan.
Hal ini disebabkan, sebagian industri gagal untuk menemukan definisi yang berkelanjutan tentang apa yang merupakan manajemen pengetahuan. Tanpa kohesi itu, upaya internal untuk mendefinisikan manajemen pengetahuan akan menjadi terdilusi dari waktu ke waktu agar karyawan membawa ide-ide   dan definisi baru untuk perusahaan mereka.

Sistem Filter
Ada persepsi terdistorsi dari manajemen pengetahuan adalah fakta bahwa perusahaan dipenuhi dengan informasi yang keliru. Kolaborasi seperti sistem email dan forum diskusi, selain tempat-tempat yang lebih tradisional untuk berdiskusi seperti pertemuan dan sesi pelatihan, telah menyebabkan informasi yang berlebihan bagi perusahaan
Sebuah survei dari 423 perusahaan di Inggris, benua Eropa dan Amerika Serikat dilakukan oleh KPMG Consulting menemukan bahwa 65% organisasi mengeluhkan informasi yang berlebihan.
Di antara tumpukan informasi yang tidak berguna; ada wawasan yang berguna, pengetahuan yang bisa diperthankan dan ide-ide inovatif yang bahkan memungkinkan  perusahaan memimpin dalam bidangnya. Tantangannya terletak dalam memisahkan “padi dari sekamnya”. Proses pengkajian yang baik diperlukan untuk menangkap informasi yang berharga dan menyaring ide-ide yang kurang penting.
Salah satu cara untuk melakukan ini adalah dengan seksama menganalisis apa  sumber daya karyawan yang diggunakan. Kadang-kadang sistem strategis yang ditempatkan oleh manajemen senior  tidak dapat digunakan, sedangkan sistem yang dikembangkan oleh seorang karyawan baru dipekerjakan dipakai oleh sesama karyawan karena paling sesuai dengan situasi yang ada. Mampu mengidentifikasi dan mendorong terobosan ini dapat menjadi vital untuk evolusi suatu perusahaan.
  
Proses penilaian ide paling terikat langsung dengan struktur dan hirarkis organisasi. Sebagai contoh, sebuah asosiasi penjualan mungkin punya ide untuk restrukturisasi suatu aspek tertentu dari proses penjualan. Nilai gagasan  mungkin awalnya dimulai dalam percakapan santai dengan kolega. Namun, potensi dari ide hanya akan terwujud ketika disajikan kepada para pembuat keputusan kunci dalam struktur hirarki organisasi.
“Memastikan aliran ide-ide melalui hirarki organisasi sangat penting untuk meningkatkan lingkungan manajemen pengetahuan.”
Di sisi lain, proses tersebut menyiratkan struktur untuk menangkap ide-ide dan pengetahuan yang memiliki potensi untuk menggerogoti hal yang paling berharga tentang manajemen pengetahuan. Definisi terlalu ketat dan apa yang harus diisi akan mengurangi kemampuan karyawan untuk beradaptasi dan terbuka dalam komunikasi dan kolaborasi dari manajemen pengetahuan.
Beradaptasi atau Mati
Untuk menuai manfaat manajemen pengetahuan,  pembuat keputusan perusahaan harus menemukan cara untuk merumuskan beberapa struktur yang  pada akhirnya, tetap suatu proses yang tidak terstruktur. Organisasi yang gagal untuk memelihara ide-ide berharga karyawan mereka dengan cepat akan dihancurkan oleh saingan yang lebih gesit dan kompetitif.
Jadi, daripada berpikir manajemen pengetahuan sebagai “Sesuatu Yang Terdistorsi” oleh ketidakjelasan, pengambil keputusan harus melakukannya dengan baik. Untuk diingat bahwa dalam beberapa hal itu tidak jelas, terbuka untuk interpretasi, pertimbangan dan inovasi.
<iframe width=”600″ height=”450″ src=”http://www.youtube.com/embed/FZ5AY2j1cqk” frameborder=”0″ allowfullscreen></iframe>

Manajemen Pengetahuan: Adakah Itu “Distorsi” Atau “Informasi” Bagi Perusahaan?

Sehubungan dengan dibutuhkannya pengetahuan sebagai keuntungan kompetitif, manajemen pengetahuan banyak terlibat dalam organisasi. Manajemen pengetahuan sebenarnya mengacu pada pengetahuan yang terkait dengan disiplin ilmu manajemen, suatu disiplin studi pada isu-isu dari organisasi manajemen. Isu-isu ini mengacu pada organisasi, manajer dan bawahan, perilaku organisasi, hubungan antara organisasi, hubungan antara organisasi dan lingkungan eksternalnya, dan sebagainya. David (2004) membagi manajemen pengetahuan menjadi pengetahuan manajemen teoritis dan pengetahuan manajemen praktis.
 
Manajemen pengetahuan adalah sejumlah  pengetahuan dan pengalaman tentang fenomena manajemen yang diperoleh oleh organisasi dari praktek menjelajahi atau mengubah fenomena sosial. Menurut pemahaman ini, harus dikatakan bahwa semua pengetahuan berhubungan dengan manajemen dikenal sebagai pengetahuan manajemen, sehingga manajemen teori dan pola manajemen adalah bidang pengetahuan manajemen. Dan Tulisan ini masuk ke dalam manajemen pengetahuan praktis.
 
Manajemen pengetahuan adalah pengetahuan dengan sifat-sifat umum pengetahuan. Inti dari semua hal untuk mengeksplorasi pengetahuan adalah kebutuhan untuk mengelola pengetahuan.  Yang paling memprihatinkan adalah karakteristik transfer dari pengetahuan yang merupakan faktor kunci ketika pengetahuan diubah menjadi keunggulan kompetitif. Karakteristik transfer pengetahuan termasuk kompleks. Substansinya adalah untuk mengetahui hambatan untuk mentransfer pengetahuan.
  
 
Kesulitan untuk transfer pengetahuan dapat dibagi menjadi tiga kategori. Itu adalah:
  1. Pengetahuan yang lengket pada pemiliknya
  2. Pengetahuan yang ambigu
  3. Pengetahuan yg dipahami tanpa dikatakan
Grant ( 1996 ) berfokus pada karakteristik pengetahuan itu sendiri, dan berpendapat bahwa karakteristik pengetahuan itu sendiri adalah faktor-faktor yang mempengaruhi pembentukan kelengketan pengetahuan. Beberapa peneliti percaya bahwa pengetahuan lingkungan transfer pengetahuan adalah juga sebuah bentuk penting dari kelengketan pengetahuan. Oleh karena itu, tidak hanya karakteristik pengetahuan itu sendiri yang harus diperhitungkan untuk pembentukan pengetahuan yang lengket pada pemiliknya, tetapi juga faktor lingkungan dalam transfer pengetahuan.
 
Simonin (1999) mengatakan bahwa ada empat faktor ambiguitas pengetahuan yaitu: tingkat tacitness, tingkat kompleksitas, tingkat kekhususan dan empiris. Kogut & Zander (1993) menganalisis tingkat tacitness pengetahuan dan berpendapat bahwa pengetahuan yang lebih kompleks adalah lebih sulit dan  yang tinggi tingkat tacitness-nya adalah  pengetahuan yang diberikan. Seperti dapat dilihat dari pembahasan di atas, kelengketan pengetahuan, pengetahuan ambiguitas dan tacitness pengetahuan memiliki implikasi yang sama dalam arti lebih jauh dengan menjelaskan isi masing-masing menjadi satu sama lain.
  
 
Dari perspektif transfer pengetahuan, ciri yang menonjol dari manajemen pengetahuan adalah pengetahuan “tacitness and embedability” situasional bila dibandingkan dengan pengetahuan lainnya. Manajemen pengetahuan yang berbeda cocok untuk situasi yang berbeda. Transfer manajemen pengetahuan  menarik dukungan dari “situasi yang sama” untuk meningkatkan efek transfer. Dan itu membutuhkan komunikasi dan umpan balik berulang-ulang yang terikat pada situasi untuk tujuan tersebut. Manajemen pengetahuan dapat lebih dekat dengan situasi yang diterapkan itu sendiri adalah kompleks. Ini berisi baik pengetahuan eksplisit dan yang tacit.
 
Tidak semua manajemen pengetahuan dapat dinyatakan dan diartikulasikan oleh teks sederhana atau gambar. Beberapa manajemen pengetahuan bahkan perlu beberapa saluran dan masukan ganda untuk mendapatkan yang lebih akurat yg dpt dimengerti. Organisasi diharapkan dapat menerima dan memahaminya dengan mudah sehingga mencapai efek transfer yang lebih baik. Ini juga mengatakan kepada kita pentingnya komunikasi dalam proses transfer manajemen pengetahuan. Berdasarkan dua karakteristik di atas, perlunya mengadopsi pengetahuan model referensi pengalihan yang yang didirikan berdasarkan perspektif komunikasi bila membuat model transfer manajemen  pengetahuan dalam rangka untuk menghapus hambatan.  
  
<iframe width=”600″ height=”450″ src=”http://www.youtube.com/embed/j6IJCw_ZDus” frameborder=”0″ allowfullscreen></iframe>