@HarvardBiz Mindfulness Helps You Become a Better Leader

HBR Blog Network / HBS Faculty

Mindfulness Helps You Become a Better Leader

Ever since the financial crisis of 2008, I have sensed from many leaders that they want to do a better job of leading in accordance with their personal values. The crisis exposed the fallacies of measuring success in monetary terms and left many leaders with a deep feeling of unease that they were being pulled away from what I call their True North.

As markets rose and bonus pools grew, it was all too easy to celebrate the rising tide of wealth without examining the process that created it. Too many leaders placed self-interest ahead of their organizations’ interests, and ended up disappointing the customers, employees, and shareholders who had trusted them. I often advise emerging leaders, “You know you’re in trouble when you start to judge your self-worth by your net worth.” Nevertheless, many leaders get caught up in this game without realizing it.

This happened to me in 1988, when I was an executive vice president at Honeywell, en route to the top. By external standards I was highly successful, but inside I was deeply unhappy. I had begun to focus too much on impressing other people and positioning myself to become CEO. I was caught up with external measures of success instead of looking inward to measure my success as a human and a leader. I was losing my way.

My colleague, Harvard Professor Clayton Christensen, addressed this topic in his HBR article, How Will You Measure Your Life? Clay observed that few people, if any, intend at the outset of their career to behave dishonestly and hurt others. Early on, even Bernie Madoff and Enron’s Jeff Skilling planned to live honest lives. But then, Christensen says, they started making exceptions to the rules “just this once.”

At Harvard Business School, we are challenging students to think hard about their definition of success and what’s important in their lives. Instead of viewing success as reaching a certain position or achieving a certain net worth, we encourage these future leaders to see success as making a positive difference in the lives of their colleagues, their organizations, their families, and society as a whole. The course that I created in 2005, Authentic Leadership Development (ALD), has become one of the most popular elective MBA courses, thanks to my HBS colleagues who are currently teaching it. It enables second-year MBAs to ground their careers in their beliefs, values, and principles, following the authentic leadership process described in my 2007 book, True North. More recently, ALD has become a very popular course for executives of global companies.

With all the near-term pressures in today’s society, especially in business, it is very difficult to find the right equilibrium between achieving our long-term goals and short-term financial metrics. As you take on greater leadership responsibilities, the key is to stay grounded and authentic, face new challenges with humility, and balance professional success with more important but less easily quantified measures of personal success. That is much easier said than done.

The practice of mindful leadership gives you tools to measure and manage your life as you’re living it. It teaches you to pay attention to the present moment, recognizing your feelings and emotions and keeping them under control, especially when faced with highly stressful situations. When you are mindful, you’re aware of your presence and the ways you impact other people. You’re able to both observe and participate in each moment, while recognizing the implications of your actions for the longer term. And that prevents you from slipping into a life that pulls you away from your values.

I don’t use the word “practice” lightly. In order to gain awareness and clarity about the present moment, you must be able to quiet your mind. That is tremendously difficult and takes a lifetime of practice. In 2012, I had the privilege of presenting my ideas on authentic leadership to his Holiness the Dalai Lama. When I asked him what it took to become an authentic leader, he replied, “You must have practices that you engage in every day.”

My most important introspective practice is mediation, something I try to do for twenty minutes twice a day. In 1975 I went with my wife Penny to a Transcendental Meditation (TM) Workshop. Although I never adopted the spiritual portion of TM, the physical practice became an integral part of my daily routine. Meditation has been a godsend for me. As an active leader who has held highly stressful roles since my mid-twenties, I was diagnosed with high blood pressure in my early thirties. When I started meditating, I was able to stay calmer and more focused in my leadership, without losing the “edge” that I believed had made me successful. Meditation enabled me to cast off the many trivial worries that once possessed me and gain clarity about what was really important. I gradually became more self-aware and more sensitive to the impact I was having on others. Just as important, my blood pressure returned to normal and stayed there.

In recent years, medical studies have found evidence of meditation’s many benefits, includingprotecting against health problems from high blood pressure and arthritis to infertilityreducing stress, improving attention and sensory processing; and physically altering parts of the brain associated with learning and memory, emotional regulation, and perspective-taking — critical cognitive skills for leaders attempting to maintain their equilibrium under constant pressure.

While many CEOs and companies are embracing meditation, it may not be for everyone. The important thing is to have a set time each day to pull back from the intense pressures of leadership to reflect on what is happening. In addition to meditation, I know leaders who take time for daily journaling, prayer, and reflecting while walking, hiking or jogging. I also find it extremely helpful to share the day’s events with Penny and seek her counsel.

Regardless of the daily introspective practice you choose, the pursuit of mindful leadership will help you achieve clarity about what is important to you and a deeper understanding of the world around you. Mindfulness will help you clear away the trivia and needless worries about unimportant things, nurture passion for your work and compassion for others, and develop the ability to empower the people in your organization.

More blog posts by Bill George
Bill George


Bill George is professor of management practice at Harvard Business School and former chair and CEO of Medtronic.

Sekilas Perencanaan Kesinambungan Bisnis (Business Continuity Planning) Berbasis Sistem Informasi

 Manfaat utama dari pendekatan Business Continuity Plan adalah membantu mencapai keyakinan yang memadai ketersediaan proses bisnis dan fungsi “end-to-end” yang penting dengan biaya yang efektif dan efisien. Fokus utama adalah pada persyaratan pemulihan bisnis. Pemangku Kepentingan Bisnis bekerjasama untuk melaksanakan rencana darurat dan pengaturan yang sesuai dengan kebutuhan mereka.

Sangat dipercaya bahwa relevansi dari program kontinuitas bisnis tergantung pada proses bisnis yang mendasarinya diambil dalam konteks dan tujuan strategi manajemen. Tujuan bisnis harus mendorong strategi pemulihan. Hal ini adalah kombinasi pengalaman kontinuitas (keberlanjutan), teknologi “know-how”, dan pengetahuan industri untuk fokus secara efisien pada apa yang penting dan untuk membantu memfokuskan waktu dan sumber daya pada solusi kesinambungan yang tepat.
Pendekatan  Perencanaan Kesinambungan Bisnis (Business Continuity Planning) Berbasis Sistem Informasi seiring  dengan  kegiatan bertahap berikut :
• Identifikasi proses bisnis penting 
• Menganalisis dampak gangguan 
• Menjelaskan dampak operasional dan keuangan 
• Mensepakati “pemadaman maksimum” (Total Outage) untuk setiap proses 
• Menentukan sumber daya yang dibutuhkan untuk memulihkan proses penting – Kontinuitas Strategi Definisi 
• Mengidentifikasi alternatif untuk memenuhi pemadaman maksimum 
• Pertimbangan biaya dan manfaat dari alternatif 
• Menentukan strategi pemulihan yang paling tepat 
• meresmikan perjanjian cadangan sumber daya – Implementasi Rencana Kontingensi 
• Dokumen prosedur proses pemulihan bisnis 
• Dokumen sumber daya / infrastruktur prosedur pemulihan 
• Dokumen prosedur rencana manajemen kontingensi 
• Menetapkan rencana pemeliharaan dan proses pengujian.


#ManajemenPembebas Implementasi Strategi: Kepemimpinan Strategis (Strategic Leadership)

Dalam makalahnya yang berjudul “KEPEMIMPINAN STRATEGIS DI ABAD XXI”,  Adi Sujatno, Bc.IP, SH, MH (Widyaiswara Utama Lemhannas R.I) menyebutkan bahwa kepemimpinan stategis  beresensi umum berkaitan dengan jenis teori kepemimpinan, konsep dan strategi kepemimpinan.   

Kepemimpinan lahir sebagai suatu konsekuensi logis dari perilaku dan budaya manusia yang terlahir sebagai individu yang memiliki ketergantungan sosial (zoon politicon) yang sangat tinggi dalam memenuhi berbagai kebutuhannya (homo sapiens). ABRAHAM MASLOW mengidentifikasi adanya 5 tingkat kebutuhan manusia :  1). kebutuhan biologis, 2). kebutuhan akan rasa aman, 3). kebutuhan untuk diterima dan dihormati orang lain, 4). kebutuhan untuk mempunyai citra yang baik, dan 5). kebutuhan untuk menunjukkan prestasi yang baik. 

Dalam upaya memenuhi kebutuhannya tersebut manusia kemudian menyusun organisasi dari yang terkecil sampai yang terbesar sebagai media pemenuhan kebutuhan serta menjaga berbagai kepentingannya. Bermula dari hanya sebuah kelompok, berkembang hingga menjadi suatu bangsa. 

Dalam bahasa Indonesia “pemimpin” sering disebut penghulu, pemuka, pelopor, pembina, panutan, pembimbing, pengurus, penggerak, ketua, kepala, penuntun, raja, tua-tua, dan sebagainya.

Istilah pemimpin, kepemimpinan, dan memimpin pada mulanya berasal dari kata dasar yang sama “pimpin”. Namun demikian ketiganya digunakan dalam konteks yang berbeda. Pemimpin adalah suatu peran dalam sistem tertentu; karenanya seseorang dalam peran formal belum tentu memiliki ketrampilan kepemimpinan dan belum tentu mampu memimpin. Adapun istilah Kepemimpinan pada dasarnya berhubungan dengan ketrampilan, kecakapan, dan tingkat pengaruh yang dimiliki seseorang; oleh sebab itu kepemimpinan bisa dimiliki oleh orang yang bukan “pemimpin”. Sedangkan istilah Memimpin digunakan dalam konteks hasil penggunaan peran seseorang berkaitan dengan kemampuannya mempengaruhi orang lain dengan berbagai cara.

“Sometimes, I think my most important job as a CEO is to listen for bad news. If you don’t act on it, your people will eventually stop bringing bad news to your attention and that is the beginning of the end.” – Bill Gates

Kajian mengenai kepemimpinan termasuk kajian yang multi dimensi, aneka teori telah dihasilkan dari kajian ini. Teori yang paling tua adalah The Trait Theory atau yang biasa disebut Teori Pembawaan. Teori ini berkembang pada tahun 1940-an dengan memusatkan pada karakteristik pribadi seorang pemimpin, meliputi : bakat-bakat pembawaan, ciri-ciri pemimpin, faktor fisik, kepribadian, kecerdasan, dan ketrampilan berkomunikasi. Tetapi pada akhirnya teori ini ditinggalkan, karena tidak banyak ciri konklusif yang dapat membedakan antara pemimpin dan bukan pemimpin.

“A real leader faces the music even when he doesn’t like the tune.” – Arnold H. Glassgow

Dengan surutnya minat pada Teori Pembawaan, muncul lagi Teori Perilaku, yang lebih dikenal dengan Behaviorist Theories. Teori ini lebih terfokus kepada tindakan-tindakan yang dilakukan pemimpin daripada memperhatikan atribut yang melekat pada diri seorang pemimpin. Dari teori inilah lahirnya konsep tentang Managerial Grid oleh ROBERT BLAKE dan HANE MOUTON. Dengan Managerial Grid mereka mencoba menjelaskan bahwa ada satu gaya kepemimpinan yang terbaik sebagai hasil kombinasi dua faktor, produksi dan orang, yaitu Manajemen Grid. Manajemen Grid merupakan satu dari empat gaya kepemimpinan yang lain, yaitu : Manajemen Tim, Manajemen Tengah jalan, Manajemen yang kurang, dan Manajemen Tugas.

“Be as careful as to the books you read as of the company you keep; for your habits and character will be as much influenced by the former as the latter.” – Poxton Hood

Pada masa berikutnya teori di atas dianggap tidak lagi relevan dengan sikon zaman. Timbullah pendekatan Situational Theory yang dikemukakan oleh HARSEY dan BLANCHARD. Mereka mengatakan bahwa pembawaan yang harus dimiliki seorang pemimpin adalah berbeda-beda, tergantung dari situasi yang sedang dihadapi. Pendekatan ini menjadi trend pada tahun 1950-an.

“There are no working hours for leaders.” – James Cardinal Gibbons

Teori yang paling kontemporer adalah teori Jalan Tujuan, Path-Goal Teory. Menurut teori ini nilai strategis dan efektivitas seorang pemimpin didasarkan pada kemampuannya dalam menimbulkan kepuasan dan motivasi para anggota dengan penerapan reward and punisment. 

 “A real leader faces the music even when he doesn’t like the tune.” – Arnold H. Glassgow

Perkembangan teori-teori di atas sesungguhnya adalah sebuah proses pencarian formulasi sistem kepemimpinan yang aktual dan tepat untuk diterapkan pada zamannya. Atau dengan kata lain sebuah upaya pencarian sistem kepemimpinan yang efektif dan strategis.




    “The Corporation”  adalah film yang menggambarkan institusi korporasi yang dominan saat ini, menciptakan kekayaan besar tetapi juga bahaya besar. Film dokumenter ini memenangkan 26 penghargaan yang meneliti sifat, evolusi, dampak dan masa depan dari korporasi bisnis modern serta meningkatnya peran yang dimainkannya dalam masyarakat dan kehidupan sehari-hari kita.

    [youtube http://www.youtube.com/watch?v=Pin8fbdGV9Y?rel=0&w=640&h=420]

    Kaitan Artikel:



    Kerjasama Telematika Dalam Rangka Mengantisipasi ACFTA

    Berdasarkan kenyataan yang ada saat ini, dunia Teknologi Telematika sudah menjadi ilmu atau sebuah terapan yang wajib dimengerti oleh masyarakat pada umumnya terutama setelah diterapkannya “ASEAN-China Free Trade Agreement (ACFTA)”. Persaingan yang ketat di pentas ekonomi dunia memunculkan  kesadaran perlunya pemahaman serta penguasaan Teknologi Telematika untuk memenangkan persaingan. 

    Kerja sama dunia akademik, profesional/bisnis dan pemerintah (ABG/ Academic, Business & Goverment) yang berkesinambungan dan saling menguntungkan sangatlah diperlukan untuk  meningkatkan dan mengefektifkan sumber daya manusia Indonesia. Kerjasama yang melibatkan universitas, dunia usaha dan pemerintah diharapkan akan memberikan manfaat di bidang telekomunikasi dan informatika terhadap perkembangan dan peningkatan ekonomi dan kesejahteraan masyarakat Indonesia sesuai salah satu pernyataan dari Direktur Utama PT Telkomsel Sarwoto Atmo Sutarwo bahwa “Sekitar 1% pertumbuhan telekomunikasi bisa membantu 1% pertumbuhan GNP.” 

    Tentunya program ini memiliki banyak manfaat. Bagi kalangan birokrat, kerja sama yang dilakukan diharapkan dapat menjadi terciptanya salah satu Pusat Unggulan Riset dan Inovasi Teknologi Telematika (Center for Research and Innovation of Competitive Telematics Technology). Di lain fihak kerjasama ini dapat menghasilkan riset bagi pengusaha yang bermanfat diantaranya untuk mengetahui mapping situasi pasar, kendala operasional, segmentasi sosial dan ekonomi serta perilaku konsumen. 

    Sedangkan bagi kalangan akademis, manfaatnya adalah dapat memperoleh ”Transfer of Knowledge, Transfer of Technology, dan Transfer of Resources” dari salah operator telekomunikasi di Indonesia. Pada akhirnya hal ini akan menguntungkan seluruh pemangku kepentingan akademis dalam menyongsong persaingan kompetensi sumber daya manusia dibidang Teknologi Telematika.

    Adapun Maksud dan Tujuan dari kerja sama ini adalah:

    a.    Sebagai sarana “Corporate Social Responsibility (CSR)”:

    Dengan dilandasi kebersamaan dan ikatan yang kuat dalam implementasi “Corporate Social Responsibility (CSR)” kepada dunia pendidikan, maka kehidupan akademis dalam suatu univeitas akan terbentuk dengan sangat baik didukung kompetensi dan pengalaman usaha dan kewirausahaan yang mapan. Pembinaan univeristas yang dilakukan tidaklah hanya terbatas pada bantuan dana maupun sejenisnya, namun juga pelatihan, pembinaan manajerial & kewirausahaan, akses kepada dunia kerja dan usaha  yang juga sangat perlu dan penting. Pembinaan secara langsung ini merupakan bagian dari upaya Telkomsel dalam membentuk SDM yang unggul dalam memenangkan persaingan ekonomi di Indonesia.


    b.    Sebagai sarana “Link & Match” timbal balik / dua arah:

    Sebagai sarana “Link & Match”  timbal balik antara kalangan akademis, bisnis dan pemerintah merupakan bagian dari kebutuhan ekosistem dunia usaha dan akademis dibidang Teknologi Telematika. Dunia akademis merupakan salah satu faktor penentu maju mundurnya dunia usaha yang harus mampu membantu memberikan kontribusi ilmiah dan terapan yang kuat, sehingga dunia usaha dapat maju dan berjalan dengan baik sebagaimana yang diharapkan. Kerjasama dan komunikasi dua arah sebagai pemecah kebuntuan dalam dunia usaha dan akademis menjadi langkah yang strategis bagi manajemen dalam menjalankan roda organisasi serta pemangku kepentingan akademis dalam memenuhi tingkat kompetensi yang dibutuhkan dunia usaha. Tatanan kerjasama dan komunikasi yang dinamis ini menjadi salah satu parameter bagi kesuksesan suatu negara dalam menempatkan dunia akademis sebagai basis dari “Human Capital Management “ bagi dunia usaha.

    Bertitik tolak dari keinginan diatas semoga kedepan kompetensi sumber daya manusia dibidang Teknologi Telematika yang dimiliki negara ini akan lebih baik.

    [youtube http://www.youtube.com/watch?v=SUMnj2dwTdU&w=640&h=450]

    Media Sosial (Social Media) vs Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management)

    Di permukaan, media sosial dan manajemen pengetahuan (KM) tampaknya sangat mirip. Keduanya melibatkan orang-orang yang menggunakan teknologi untuk mengakses informasi. Keduanya membutuhkan individu untuk menciptakan informasi yang dimaksudkan untuk berbagi. Keduanya mengaku mendukung kolaborasi.

    Tapi ada perbedaan yang mendasar.

    • Manajemen Pengetahuan adalah apa yang manajemen perusahaan katakan perlu diketahui, berdasarkan apa yang mereka anggap penting.
    • Sosial media adalah bagaimana rekan-rekan saya menunjukkan apa yang mereka anggap penting, berdasarkan pengalaman mereka dan dengan cara yang saya nilai sendiri.

    Definisi ini mungkin terdengar lugas, dan bias untuk media sosial, dan sampai batas tertentu ini adalah kenyataan. Pengetahuan harus seperti air – bebas mengalir dan meresap ke bawah dan seluruh organisasi, mengisi celah-celah, mengambangkan ide yang baik ke atas dan mengangkat semua perahu pengetahuan.

    Tapi, sebenarnya, apakah kenyataan dari “Knowledge Management (KM)”?

    KM, dalam praktek, mencerminkan sebuah pandangan hirarkis pengetahuan agar sesuai dengan tampilan hirarki organisasi. Ya, pengetahuan bisa berasal di mana saja dalam organisasi, tetapi disalurkan dan dikumpulkan ke dalam sistem basis pengetahuan  di mana hal itu didistribusikan melalui serangkaian standar saluran, proses dan protokol.

    Sosial media “terlihat” benar-benar kacau bila dibandingkan. Tidak ada indeks yang telah ditetapkan, tidak ada pencipta pengetahuan berkualifikasi, tidak ada manajer pengetahuan dan seolah-olah tidak ada sedikitpun struktur. Bilamana sebuah organisasi memiliki atap, talang dan tadah untuk menangkap pengetahuan, sebuah organisasi media sosial, memungkinkan “hujan” jatuh langsung ke rumah, sehingga genangan air terjadi di manapun mereka terbentuk. Itu sangat berantakan. Dan organisasi membenci kekacauan.

     Tidak mengherankan, ketika para eksekutif, manajer pengetahuan dan perusahaan perangkat lunak berusaha untuk menawarkan alat, proses dan pendekatan untuk menjinakkan media sosial. Dan akhirnya kita percaya, “Kita tidak bisa memiliki karyawan, pelanggan, pemasok dan orang lain membuat informasi mereka sendiri, membentuk pendapat mereka sendiri dan mengekspresikan tanpa memikirkan dampak pada merek, pegawai, dan pelanggan kami. Kita perlu mengelola manajemen pengetahuan.. “

    Ini adalah sikap yang salah untuk satu alasan sederhana: orang tidak berhenti berbicara tentang Anda. Tenaga kerja , pelanggan, pemasok, pesaing dll, akan berbicara tentang Anda kapanpun, dimanapun dan bagaimanapun mereka inginkan. Bahkan seblum jaman “World Wide Web“, percakapan ini sudah terjadi.

    Kita sudah jauh melewati waktu untuk mengontrol pengetahuan; sekarang saatnya untuk melibatkan banyak orang.

    Para pemimpin bisnis mengakui bahwa keterlibatan adalah cara terbaik untuk mengumpulkan nilai dari pengetahuan yang dipertukarkan di media sosial – dan tidak dengan mencari cara untuk mengontrol media sosial dengan teknik KM tradisional. Hal ini hanya mengarah kepada pendekatan “menyediakan dan berdoa (provide & pray)”, dan kita telah melihat “media sosial sebagai generasi berikutnya KM” menjadi upaya gagal untuk menghasilkan pengetahuan.

    Jadi bagaimana organisasi mendapatkan nilai dan manfaat dari media sosial, terutama dalam situasi di mana mereka tidak berhasil dengan KM? Jawabannya terletak pada pandangan baru kolaborasi: Kolaborasi Massal.

    Kolaborasi massal terdiri dari tiga hal:  Teknologi sosial media, tujuan yang menarik dan fokus pada pembentukan komunitas.

    1. Teknologi Sosial Media  menyediakan saluran dan sarana bagi orang untuk berbagi pengetahuan, wawasan dan pengalaman dengan persyaratan mereka. Ini juga menyediakan cara bagi individu untuk melihat dan mengevaluasi bahwa pengetahuan didasarkan pada penilaian orang lain.
    2. Tujuan Yang Menarik adalah alasan orang berpartisipasi dan menyumbangkan ide, pengalaman dan pengetahuan. Mereka secara pribadi terlibat di dalam media sosial karena mereka menghargai dan mengidentifikasi tujuan. Mereka melakukannya karena mereka ingin, bukan sebagai bagian dari pekerjaan mereka.
    3. Pembentukan Komunitas terjadi di media sosial. Komunitas KM menyiratkan pandangan hirarkis pengetahuan dan sering ditentukan oleh klasifikasi pekerjaan atau didorong berdasarkan tugas pekerjaan. Partisipasi menjadi “diresepkan”, menciptakan jenis “kewajiban menyenangkan”. Sosial media memungkinkan komunitas untuk muncul sebagai properti dari tujuan dan partisipasi dalam menggunakan alat berbagi pengetahuan. Lentur dan kurangnya struktur menciptakan ruang bagi komunitas aktif dan inovatif.

    Penciptaan kolaborasi massal melibatkan lebih dari sekedar membangun teknologi dan memberitahu orang-orang untuk berpartisipasi. Ini memerlukan visi, strategi dan tindakan manajemen. Intinya adalah bahwa walaupun mungkin tampak sama, media sosial dan KM tidak sama. Mengenali perbedaan adalah langkah penting mendapatkan nilai dari keduanya dan menghindari hambatandalam impementasi.

    Sumber dari: http://blogs.hbr.org/cs/2011/10/social_media_versus_knowledge.html

    [youtube http://www.youtube.com/watch?v=kJ15irk6hbE&w=640&h=450]

    Artikel terkait:

    Mengapa Steve Jobs Berikutnya Akan Di Bidang Energi, Bukan Teknologi Informasi

    oleh CHRISTOPHER MIMS Technology Review – MIT Published 2011/08/30 (http://www.technologyreview.com/blog/mimssbits/27121/?p1=blogs)
    Melihat sekeliling kita, apa masalah utama yang kita hadapi, dalam cara apapun kesempatan apa yang menyerupai era awal PC? Hanya ada satu: energi.
    Perjuangan untuk membuat komputer dapat digunakan oleh pengguna sehari-hari sudah selesai dilakukan. Anak Balita saya bahkan bisa mengetikkan dua kata dan dia sudah dapat menavigasi YouTube pada iPad. Kita semua bisa melihat makna hal ini: Apple menang, baris perintah pada komputer hilang, dan masa depan komputasi akan dibentuk untuk kebutuhan kita, bukan sebaliknya. Steve Jobs melakukannya.
    Sekarang kita harus menerapkan kejeniusan untuk masalah dunia yang paling mendesak. Sesuatu yang mewakili ancaman yang luar biasa terhadap lingkungan dan fihak-fihak yang sudah mengorbankan standar hidup kita.
    Sangat penting untuk memahami bahwa Jobs, Gates dan semua jenius lain  di zaman mereka – waktu kelahiran komputer pribadi sebagai hobi sampai sekarang, yang lebih pendek daripada satu generasi hidup manusia – tidak hanya luar biasa. Mereka juga hidup di waktu yang luar biasa, sehingga memiliki kesempatan untuk menciptakan peluang bagi diri mereka sendiri yang akan menjadi industri dunia yang paling transformatif.
    Berikut adalah alasan bahwa mengapa Steve Jobs berikutnya – memang, harus – muncul di bidang energi.
    1. Masalah komputer pribadi sudah “dipecahkan” – Itu sekarang hanya sekedar “alat”.
    Ketika produk komputer sudah mencapai tahap ini, dengan inovasi menjadi keharusan inkremental. Sebuah Mobil adalah analogi yang baik. Kendaraan listrik, proses perakitan, dan otomatisasi penuh pabrik mobil – tapi itu semua masih sebuah mobil .
    2. Energi adalah masalah yang mendesak berikutnya.
    Jika kita tidak memecahkan energi melalui kombinasi efisiensi, mendistribusikan pembangkitan, mekanisme pendanaan baru, teknologi baru dan apa pun yang kita bisa lakukan, perekonomian kita bisa runtuh (dalam jangka pendek) dan planet ini akan “tidak ramah lagi dan bermusuhan” kepada penduduk bumi seperti apa yang diproyeksikan (pada akhir abad ini).
    Jobs berkata kepada orang-orang di tim Apple bahwa mereka akan mengubah dunia, dan mereka percaya padanya. Tidak ada industri lain di mana seorang insinyur atau ilmuwan bisa memiliki dampak begitu besar sekarang.
    3. Penggemar ada di bidang ini, dan memberikan mereka akses ke teknologi yang lebih baik akan mempercepat pengembangan dan adopsi inovasinya.
    Komputer Apple pertama kali digunakan adalah trik Steve Wozniak  untuk mengesankan teman-temannya di klub komputer rakitan – hanya kemudian mereka melakukannya menjadi sebuah bisnis. Itu mirip di mana banyak teknologi energi saat ini, khususnya energi surya dan “Smart Meter” (Pengukur Listrik Pintar) . Agar teknologi tersebut bisa lepas landas, harus ada fihak/populasi pengadopsi awal (Early Adopter) yang melihat potensinya dan bersedia untuk mengambil kesempatan menggunakannya. Memang, mereka harus “menjadi sedikit gila”. Di bidang Energi penuh dengan orang-orang seperti itu, dan kenaikan harga bahan bakar yang tinggi ditambah kerawanan pasokannya akan membawa lebih banyak lagi dari mereka masuk ke bidang ini.
    4. Masalah pada titik ini adalah desain, komersialisasi, pemasaran, dan sekali lagi desain, desain dan desain.
    Mengapa Google, Microsoft dan Cisco semua baru-baru mengundurkan diri dari bidang manajemen energi rumah? Mungkin karena tidak satupun dari mereka bisa menemukan cara untuk membuat teknologi yang dapat diakses. Sebuah survei terbaru dari IBM menunjukkan bahwa orang tidak tahu apa-apa tentang listrik, sehingga “Smart Meter” (Pengukur Listrik Pintar) kebanyakan dari kita tidak tahu apa fungsinya.
    Teknologi energi sukses bila dapat “plug and play“, WYSIWYG (Apa yang kamu lihat, apa yang kamu dapatkan), dan bahkan mungkin menginspirasi seseorang untuk menyebutnya “sebuah kegilaan.” Hal itu “harus berfungsi,” seperti iPhone atau Mac OS X. Itu akan menciptakan setiap “bit polarisasi” seperti Apple, karena akan mengabarkan semua keberanian untuk memecahkan masalah dan akan mendorong “Geeks” dan “orang aneh” itu mencoba menciptakan sesuatu.
    Teknologi Energi yang benar benar manjur tidak hanya akan terlihat keren karena beberapa desainer industri meletakkannya pada kemasan atau memiliki kampanye iklan yang menarik, namun memiliki semua hal yang dibutuhkan, karena didalamnya ada “DNA“, yang mendorong perfeksionis untuk menemukan cara menjawab kebutuhan dan keinginan pengguna energi serta membuat solusinya  .
    Desainer Teknologi seperti ini tidak menggunakan “kelompok fokus” (Focus Group) karena mereka pada akhirnya hanya menangani selera mereka sendiri. Mereka termasuk Steve Jobs, Nintendo Miyamoto, dan puluhan orang lain yang namanya kita tidak tahu, tetapi telah mengisi hidup kita dengan penemuan-penemuan ikonik mulai dari “kamera Flip” sampai klip kertas. Banyak inovasi akan lahir di abad 21, tetapi hanya orang yang bisa benar-benar transformatif, yang bisa menimbulkan sesuatu yang bisa menggantikan Apple sebagai perusahaan terbesar di dunia, dan itu akan di bidang energi.
    [youtube http://www.youtube.com/watch?v=mKTLmpQQejc&w=640&h=410]
    Related articles,
    courtesy of Zemanta:

    Djadja Sardjana Life as Professional

    professional (as recite from Wiki) is a member of a vocation founded upon specialized educational training. Examples of professions include: medicinelawengineering and social work. The word professional traditionally means a person who has obtained a degree in a professional field. The term is used more generally to denote a white collar worker, or a person who performs commercially in a field typically reserved for hobbyists or amateurs.

    In western nations, such as the United States, the term commonly describes highly educated, mostly salaried workers, who enjoy considerable work autonomy, a comfortable salary, and are commonly engaged in creative and intellectually challenging work.[1][2][3][4] Less technically, it may also refer to a person having impressive competence in a particular activity.[5]

    Because of the personal and confidential nature of many professional services and thus the necessity to place a great deal of trust in them, most professionals are held up to strict ethical and moral regulations.


    Main criteria for professional include the following:

    1. Expert and specialized knowledge in field which one is practicing professionally.[6]
    2. Excellent manual/practical and literary skills in relation to profession.[7]
    3. High quality work in (examples): creations, products, services, presentations, consultancy, primary/other research, administrative, marketing or other work endeavors.
    4. A high standard of professional ethics, behavior and work activities while carrying out one’s profession (as an employee, self-employed person, career, enterprise, business, company, or partnership/associate/colleague, etc.). The professional owes a higher duty to a client, often a privilege of confidentiality, as well as a duty not to abandon the client just because he or she may not be able to pay or remunerate the professional. Often the professional is required to put the interest of the client ahead of his own interests.
    5. Reasonable work morale and motivation. Having interest and desire to do a job well as holding positive attitude towards the profession are important elements in attaining a high level of professionalism.
    6. Participating for gain or livelihood in an activity or field of endeavor often engaged in by amateurs b : having a particular profession as a permanent career c : engaged in by persons receiving financial return[6]
    7. Appropriate treatment of relationships with colleagues. Special respect should be demonstrated to special people and interns. An example must be set to perpetuate the attitude of one’s business without doing it harm.
    8. A professional is an expert who is master in a specific field.

    [youtube http://www.youtube.com/watch?v=nc7oX71IGZM&w=640&h=390]

    You also can see the long version below:

    [youtube http://www.youtube.com/watch?v=dYC6lqapKLI&w=640&h=510]


    1. ^ Gilbert, D. (1998). The American class structure: In an age of growing inequality. Belmont, CA: Wadsworth Press.
    2. ^ Beeghley, L. (2004). The structure of social stratification in the United States. Boston: Allyn & Bacon.
    3. ^ Eichar, D. (1989). Occupation and Class Consciousness in America. Westport, CT: Greenwood Press. ISBN 978-0-313-26111-4
    4. ^ Ehrenreich, B. (1989). Fear of falling: The inner life of the middle class. New York: Harper Prennial.
    5. ^ definition of professional from Oxford Dictionaries Online. Askoxford.com. Retrieved on 2011-01-29.
    6. a b Professional – Definition and More from the Free Merriam-Webster Dictionary. Merriam-webster.com (2010-08-13). Retrieved on 2011-01-29.
    7. ^ Professional | Define Professio
      nal at Dictionary.com
      . Dictionary.reference.com. Retrieved on 2011-01-29.


    Strategic Management, Balance Score Card and Scenario Planning

    Harvard University

    Harvard University

    Strategy Purposes (Loren Gary, Harvard Management Update, Special Report July 2001):

    • • Where do you want to go?
    • • How do you want to get there?

    The Challenge – Developing Strategies in an Uncertain World:

    • How do we cope with risk and uncertainty?
    • How do we select the right indicators to track?
    • How do we identify key trends and developments?
    • How do we spot new opportunities, ‘white spaces’ and the potential for major discontinuities?
    • How do we plan, operate and survive in a turbulent and fast-changing world?
    • How do we handle those not playing by ‘our rules’?

    [slideshare id=2272907&doc=stia-lanstrategic-managementbalance-score-card-091019013316-phpapp01]

    Case Study: Telco Services Pricing Plan on Tight Competition

    Congestion Pricing Equilibrium

    Congestion Pricing Equilibrium

    Pricing Plan on Tight Competition Its should be:

    1. Align to Company Vision & Mission with trend of Technology Change, Change of Market Demand, Deregulation & Globalization
    2. Refer to Multi-Dimensional Competition of Competition base on Price and Service Quality & Diversified Competition Factors
    3. As Start-up Company penetrate market first
    4. Comply with Government Policy & Regulation

    Reasoning of Pricing Plan:

    1. Use Optimal Market Positioning Based on company’s strength: Could be differentiated from competitor (unique), Perceived positive by consumer (reason to buy), or Sustainable in facing changes in business environment
    2. Use Perceived Value Rather Than Actual Price
    3. Good Understanding on CostingTariff-Pricing

    [slideshare id=2272906&doc=pricingplanbydjadja-091019013323-phpapp01]