#ManajemenPembebas Kewirausahaan Strategis (Strategic Entrepreneurship)

Menurut definisi, wirausaha adalah suatu kegiatan yang dapat memberikan nilai tambah terhadap produk atau jasa melalui transformasi, kreatifitas, inovasi, dan kepekaan terhadap lingkungan sekitarnya, sehingga produk atau jasa tersebut lebih dirasakan manfaatnya oleh masyarakat pengguna produk dan jasa (Prof. Raymond Kao, Nanyang Business School, Singapore 2005). Hitt,Ireland&Hoskisson (2010) mengatakan bahwa Kewirausahaan Strategis (Strategic Entrepreneurship) yang biasanya  dilakukan oleh perserorangan dan badan usaha adalah :
  1. Mengambil langkah-langkah kewirausahaan dengan perspektif strategis.
  2. Berperilaku menggiatkan pencarian kesempatan usaha dan keunggulan kompetitif.
  3. Merencanakan dan mengimplementasikan strategi kewirausahaan untuk menciptakan keuntungan.
Usaha-usaha Kewirausahaan Strategis (Hitt,Ireland&Hoskisson: 2009) diatas harus didasari, didorong dan mempunyai tujuan pada beberapa faktor seperti yang digambarkan dalam gambar di bawah yaitu:
  1. Cara berfikir kewirausahaan dari pendiri (founding father) organisasi atau badan usaha.
  2. Mempunyai  kelompok kerja untuk mengembangkan produk atau pelayanan.
  3. Memfasilitasi inovasi dan integrasinya dengan menyebarkan nilai luhur dan kepemimpinan kewirausahaan.
  4. Menciptakan nilai tambah melalui inovasi yang dilakukan.
Kewirausahaan (entrepreneurship) berpengaruh terhadap kemajuan ekonomi bangsa. Singapura misalnya, menjadi negara yang maju karena prinsip2 entrepreneurship. Hasilnya adalah perusahaan IT kelas dunia yang awalnya dirintis oleh wirausahawan muda. Hal yang sama dilakukan negara-negara Amerika Serikat, Taiwan, Korea yang peka terhadap pembentukan entrepreneurs. (Gatot Johanes Silalahi, MSc; Sinar Harapan, 2005)
Rencana Strategis Departemen Koperasi Indonesia tahun 2005-2009 menyebutkan bahwa kewirausahaan merupakan faktor produksi terpenting dalam rangka meningkatkan daya saing Koperasi, Usaha mikro, Kecil dan Menengah (KUMKM) dan daya saing ekonomi nasional. Strategi ini bertujuan mewujudkan 6 juta unit Usaha mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) baru selama periode tahun 2005-2009 dan meningkatkan kewirausahaan dan daya saing KUMKM di Indonesia. Untuk itu, pemerintah sedang mengembangkan strategi pengembangan kewirausahaan di Indonesia pada masa mendatang, melalui kebijakan sebagai berikut:

  • Kebijakan Pengembangan Unit usaha Baru

Pengembangan unit usaha baru diharapkan akan mampu menjadi sumber pertumbuhan ekonomi dan penyedia lapangan kerja pada masa mendatang. Untuk menunjang pertumbuhan dan daya tahan ekonomi nasional, maka Indonesia memerlukan tambahan 20 juta orang wirausaha baru sampai dengan tahun 2020. Selama periode 2005 – 2009 pemerintah mencanangkan 6 juta unit usaha UMKM baru yang berbasis pengetahuan dan teknologi. Untuk itu, gerakan memasyarakatkan dan membudayakan kewirausahaan perlu terus ditingkatkan.

  • Kebijakan Sistem Insentif untuk Peningkatan Kewirausahaan KUMKM
Pengembangan sistem insentif untuk meningkatkan kewirausahaan KUMKM melalui berbagai kegiatan pelatihan, penghargaan, dukungan pengembangan usaha dan sistem insentif lainnya. Peningkatan kompetensi dan kualitas SDM KUMKM diharapkan akan mampu meningkatkan daya saingnya secara berkelanjutan. Peningkatan SDM KUMKM ini ditempuh melalui pengembangan kapasitas dan akreditasi lembaga-lembaga pelatihan, voucher system, penerapan pendidikan nasional yang berbasis kompetensi dan program sertifikasi SDM KUMKM, serta kemitraan KUMKM dengan perguruan tinggi, pendidikan kejuruan dan lembaga swadaya masyarakat.
  • Kebijakan Pemberdayaan KUMKM Yang Berkeunggulan Kompetitif 
Pemberdayaan KUMKM yang berkeunggulan kompetitif yang berbasis teknologi dan ekspor dilakukan melalui insentif perpajakan, kemudahan memperoleh paten dan HAKI, sistem voucher, dukungan komersialisasi hasil inovasi, dan fasilitasi kemitraan untuk pengembangan usahanya. 
 
Print Friendly, PDF & Email

#ManajemenPembebas Implementasi Strategi: Kepemimpinan Strategis (Strategic Leadership)

Dalam makalahnya yang berjudul “KEPEMIMPINAN STRATEGIS DI ABAD XXI”,  Adi Sujatno, Bc.IP, SH, MH (Widyaiswara Utama Lemhannas R.I) menyebutkan bahwa kepemimpinan stategis  beresensi umum berkaitan dengan jenis teori kepemimpinan, konsep dan strategi kepemimpinan.   

Kepemimpinan lahir sebagai suatu konsekuensi logis dari perilaku dan budaya manusia yang terlahir sebagai individu yang memiliki ketergantungan sosial (zoon politicon) yang sangat tinggi dalam memenuhi berbagai kebutuhannya (homo sapiens). ABRAHAM MASLOW mengidentifikasi adanya 5 tingkat kebutuhan manusia :  1). kebutuhan biologis, 2). kebutuhan akan rasa aman, 3). kebutuhan untuk diterima dan dihormati orang lain, 4). kebutuhan untuk mempunyai citra yang baik, dan 5). kebutuhan untuk menunjukkan prestasi yang baik. 

Dalam upaya memenuhi kebutuhannya tersebut manusia kemudian menyusun organisasi dari yang terkecil sampai yang terbesar sebagai media pemenuhan kebutuhan serta menjaga berbagai kepentingannya. Bermula dari hanya sebuah kelompok, berkembang hingga menjadi suatu bangsa. 

Dalam bahasa Indonesia “pemimpin” sering disebut penghulu, pemuka, pelopor, pembina, panutan, pembimbing, pengurus, penggerak, ketua, kepala, penuntun, raja, tua-tua, dan sebagainya.

Istilah pemimpin, kepemimpinan, dan memimpin pada mulanya berasal dari kata dasar yang sama “pimpin”. Namun demikian ketiganya digunakan dalam konteks yang berbeda. Pemimpin adalah suatu peran dalam sistem tertentu; karenanya seseorang dalam peran formal belum tentu memiliki ketrampilan kepemimpinan dan belum tentu mampu memimpin. Adapun istilah Kepemimpinan pada dasarnya berhubungan dengan ketrampilan, kecakapan, dan tingkat pengaruh yang dimiliki seseorang; oleh sebab itu kepemimpinan bisa dimiliki oleh orang yang bukan “pemimpin”. Sedangkan istilah Memimpin digunakan dalam konteks hasil penggunaan peran seseorang berkaitan dengan kemampuannya mempengaruhi orang lain dengan berbagai cara.

“Sometimes, I think my most important job as a CEO is to listen for bad news. If you don’t act on it, your people will eventually stop bringing bad news to your attention and that is the beginning of the end.” – Bill Gates

Kajian mengenai kepemimpinan termasuk kajian yang multi dimensi, aneka teori telah dihasilkan dari kajian ini. Teori yang paling tua adalah The Trait Theory atau yang biasa disebut Teori Pembawaan. Teori ini berkembang pada tahun 1940-an dengan memusatkan pada karakteristik pribadi seorang pemimpin, meliputi : bakat-bakat pembawaan, ciri-ciri pemimpin, faktor fisik, kepribadian, kecerdasan, dan ketrampilan berkomunikasi. Tetapi pada akhirnya teori ini ditinggalkan, karena tidak banyak ciri konklusif yang dapat membedakan antara pemimpin dan bukan pemimpin.

“A real leader faces the music even when he doesn’t like the tune.” – Arnold H. Glassgow

Dengan surutnya minat pada Teori Pembawaan, muncul lagi Teori Perilaku, yang lebih dikenal dengan Behaviorist Theories. Teori ini lebih terfokus kepada tindakan-tindakan yang dilakukan pemimpin daripada memperhatikan atribut yang melekat pada diri seorang pemimpin. Dari teori inilah lahirnya konsep tentang Managerial Grid oleh ROBERT BLAKE dan HANE MOUTON. Dengan Managerial Grid mereka mencoba menjelaskan bahwa ada satu gaya kepemimpinan yang terbaik sebagai hasil kombinasi dua faktor, produksi dan orang, yaitu Manajemen Grid. Manajemen Grid merupakan satu dari empat gaya kepemimpinan yang lain, yaitu : Manajemen Tim, Manajemen Tengah jalan, Manajemen yang kurang, dan Manajemen Tugas.

“Be as careful as to the books you read as of the company you keep; for your habits and character will be as much influenced by the former as the latter.” – Poxton Hood

Pada masa berikutnya teori di atas dianggap tidak lagi relevan dengan sikon zaman. Timbullah pendekatan Situational Theory yang dikemukakan oleh HARSEY dan BLANCHARD. Mereka mengatakan bahwa pembawaan yang harus dimiliki seorang pemimpin adalah berbeda-beda, tergantung dari situasi yang sedang dihadapi. Pendekatan ini menjadi trend pada tahun 1950-an.

“There are no working hours for leaders.” – James Cardinal Gibbons

Teori yang paling kontemporer adalah teori Jalan Tujuan, Path-Goal Teory. Menurut teori ini nilai strategis dan efektivitas seorang pemimpin didasarkan pada kemampuannya dalam menimbulkan kepuasan dan motivasi para anggota dengan penerapan reward and punisment. 

 “A real leader faces the music even when he doesn’t like the tune.” – Arnold H. Glassgow

Perkembangan teori-teori di atas sesungguhnya adalah sebuah proses pencarian formulasi sistem kepemimpinan yang aktual dan tepat untuk diterapkan pada zamannya. Atau dengan kata lain sebuah upaya pencarian sistem kepemimpinan yang efektif dan strategis.

 

Print Friendly, PDF & Email

#ManajemenPembebas Implementasi Strategi: Struktur dan Kontrol Organisasi (Organizational Structure and Control)

Menurut Stephen P. Robbins dalam Organization Theory-Structure Designs and Applications (2005,4), organisasi adalah:
“A consciously coordinated social entity, with a relatively identifiable boundary, that functions on a relatively, continuous basis to achieve a common goal or set of goals”.
Definisi ini mirip definisi organisasi menurut Warren B.Brown dan Dennis J. Moberg dalam Organization Theory and Management-A Macro Approach (1995,6) :  
“Organizations are relatively permanent social entities characterized goal-oriented behavior. Specialization and structure”.
Jauh sebelumnya, Philip Selznick melihat organisasi lebih dari sudut formal dan mikro. Ia mengembangkan konsep organisasi dari:
”The arrangement of personnel for facilitating the accomplishment of some agreed purpose through the allocation of functions and responsibilities”.
Organisasi dapat juga diamati sebagai “living organism” seperti halnya manusia, dan sebagai produk proses pengkoordinasian (organizing). Sebagai “living organism” yang sudah ada, suatu organisasi merupakan output proses panjang dimasa lalu, sedangkan sebagai produk proses pengkoordinasian, organisasi adalah alat atau input bagi usaha mencapai tujuan.
Menurut Budi Paramita (2000) dalam mendirikan organisasi diperlukan kerangka/struktur  dan kontrol organisasi yang baik agar dapat dipakai untuk mencapai tujuan dengan memakai prinsip-prinsip organisasi antara lain :
  1. Perumusan tujuan yang jelas
  2. Pembagian tugas pekerjaan.
  3. Delegasi kekuasaan.
  4. Rentang kekuasaan
  5. Tingkatan tatanan jenjang
  6. Kesatuan perintah dan tanggung jawab.
  7. Koordinasi
Fungsi dari kontrol organisasi yang berupa kontrol strategi dan keuangan/finasial menurut Hitt,Ireland&Hoskisson (2010) adalah :
  1. Sebagai pemandu dari kegunaan strategi.
  2. Menunjukkan bagaimana membandingkan hasil sebenarnya dengan yang diharapkan.
  3. Menyarankan langkah korektif yang harus diambil bilamana terjadi perbedaan dan tidak bisa diterima antara hasil  sebenarnya dengan yang diharapkan
Print Friendly, PDF & Email

#ManajemenPembebas Implementasi Strategi: Kepemerintahan Perusahaaan (Corporate Governance)

Kepemerintahan perusahaan (Corporate Governance) menurut Hitt,Ireland&Hoskisson (2005) adalah:
  1. Hubungan antara pemegang saham yang digunakan untuk menentukan dan mengendalikan arah strategis dan performasi dari organisasi.
  2. Menyangkut pembuatan keputusan strategis yang lebih efektif. 
  3. Digunakan untuk membuat tatanan    antara pemilik perusahaan dan manajer tingkat atas untuk menghindari konflik kepentingan. 
Secara konseptual pengertian kata baik (good) dalam istilah kepemerintahan perusahaan yang baik (good corporate governance) mengandung dua pemahaman, yaitu :
  1. Nilai yang menjunjung tinggi keinginan / kehendak pemegang saham, dan nilai-nilai yang dapat meningkatkan kemampuan pemegang saham dalam pencapaian tujuan.
  2. Aspek fungsional yang efektif dan efisien dalam pelaksanaan tugasnya untuk mencapai tujuan tersebut.
Gambir Bhatta (1996) mengungkapkan pula bahwa unsur utama “governance” yaitu : 
  1. Akuntabilitas) (Accountability)
  2. Transparansi (Transparency)
  3. Keterbukaan (Opennes)
  4. Aturan Hukum (Rule of Law)
  5. Kompetensi Manajemen (Management Competence)
  6. Hak-hak Azasi Manusia (Human Right)

 

Print Friendly, PDF & Email

Proses Bisnis #TelematikaPedesaan @VillagePhone @GrameenTelecom

Bagaimana sebuah aktivitas usaha Universal Service Obligation (USO) bisa dikelola dengan baik? Bagaimana caranya agar bisa berkelanjutan? Berikut adalah proses bisnis yang telah bteruji dan dilakukan Grameen di Bangladesh:
Penyeleksian, Cara Berlangganan dan Pelatihan Operator:

Untuk mendapatkan informasi mengenai cakupan GSM GrameenPhone Ltd., pegawai unit GTC menemui cabang- cabang Grameen bank pada daerah dan menyiapkan data dari desa-desa dimana cakupan jaringan memuaskan yang memungkinkan penyediaan Telepon Desa (Village Phone). Cabang GB kemudiaan memilih diantara anggota-anggotanya yang berkinerja baik dari desa- desa ini untuk bertindak sebagai Operator “Village Phone”. Grameen Bank mempunyai kriteria spesifik untuk menyeleksi operator “Village Phone” yang dapat diringkas sebagai berikut:
  1. Mempunyai sejarah pembayaran kredit Grameen Bank yang sangat bagus;
  2. Harus mempunyai bisnis yang bagus, lebih disukai toko penjualan makanan/minuman di desa dan mempunyai waktu luang untuk berfungsi sebagai operator “Village Phone”.
  3. Tidak buta huruf atau paling tidak harus mempunyai anak yang dapat membaca dana menulis.
  4. Tempat tinggalnya harus cocok dan lokasinya dekat dengan tengah-tengah desa. 
Setelah penyeleksian awal selesai oleh Cabang GB sebagai operator “Village Phone” yang potensial, pegawai unit GTC terdekat memverifikasikan sinyal yang tersedia pada rumahnya atau toko yang dia tinggali untuk berlangganan telepon. Persetujuan terakhir dari keanggotaan diperoleh dari Manager Daerah atau Area GB. Ketika penyeleksian akhir hampir selesai, GTC berlangganan sambungan telepon pada Grameen Phone dan menyerahkannya pengelolaanya kepada anggota. GTC selanjutnya menyediakan perangkat yang dibutuhkan dan menyediakan pelatihan untuk mengoperasikan telepon desa tersebut. Sedangkan telepon dan biaya sambungan dibayar oleh GB ke GTC serta anggota mengangsurnya kembali kepada GB dengan periode yang ditentukan dua atau tiga tahun. Perlu dtekankan kembali bahwa program keemilikan telepon desa/bergerak ini hanya disediakan untuk anggota  GB melalui program pinjaman mikro.
Proses Penagihan (Billing):
Grameen Telecom membeli pusa secara borongan dari Grameen Phone untuk semua telepon desa di bawah pengoprasiannya dengan tingkat diskon khusus yang telah dinegoisasikan antara kedua organisasi. Kemudian Grameen Phone menyiapkan tagihan bulanan dan mengirimkannya ke GTC untuk pembayaran. Selanjutnya GTC membuat kembali tagihan perorangan dan mengirimkannya ke cabang-cabang serta membayar tagihan ke Grameen Telecom setelah enam minggu pada periode berikutnya. Dalam hal ini tugas Grameen Bank adalah mengumpulkan tagihan dari operator-operator “Village Phone”.
Dukungan Operasional: 

Kantor unit dari Grameen Telecom bertanggung jawab untuk pengoperasian “Village Phone” di lapangan. Tugas Unit Operasional adalah untuk memetakan daerah dengan cakupan sinyal yang baik, membantu manager cabang GB untuk memilih anggota menjadi operator “Village Phone”, melatih operator “Village Phone” dan membutuhkan dukungan teknis yang dibutuhkan oleh operator “Village Phone” termasuk handset, tagihan dan lain sebagainya.  Sejauh ini Grameen Telecom mempunyai 13 kantor unit di : Dhaka, Norsingdee, Srinogar, Comilla , Feni, Chittagong, Mymensingh, Sirajgonj, Khulna, Barisal, Sylhet, Rajshahi dan Faridpur. Jumlah kantor unit akan terus bertambah dengan bertambahnya area sinyal yang tersedia. 

Related articles, courtesy of Zemanta:

 [slideshare id=2810571&doc=grameen-telecom-stakeholderthesis-summary-091231220954-phpapp02&type=d]

Print Friendly, PDF & Email

Formulasi Strategi: Jaminan Menuju “Kemenangan” Manajemen

           

Perumusan strategi atau formulasi strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik.

Morton (1996 : 17-22) mengatakan bahwa ada keterikatan yang saling menunjang antara Struktur  Organisasi & Budaya Perusahaan, Teknologi, Peran Individu, Struktur Organisasi dan Proses Manajemen yang dipengaruhi oleh Lingkungan Sosio-Ekonomis External dan Lingkungan Teknologi External dalam metodologi pembentukan Strategi Formulasi seperti digambarkan dalam gambar berikut:

Untuk itu, ada beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan sebagai berikut :

  1. Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan pada masa depan. Tentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-citakan dalam lingkungan tersebut.
  2. Lakukan analisis lingkungan intern dan ekstern untuk mengukur kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi perusahaan dalam menjalani misi dan  meraih keunggulan bersaing (competitive advantage).
  3. Rumuskan faktor-faktor penting ukuran keberhasilan (key succes factors) sesuai dengan perubahan lingkungan yang dihadapi.

Tentukan tujuan dan target terukur, identifikasi dan evaluasi alternatif strategi dan rumuskan strategi terpilih untuk mencapai tujuan dan ukuran keberhasilan. Dalam tahap ini penyusun strategi harus melakukan analisis terhadap opsi yang dimiliki perusahaan dengan mempertimbangkan sumber daya yang dimiliki dengan fakta ekstern yang dihadapi. Tentukan strategic option yang paling dikehendaki diantara opsi yang ada sesuai dengan misi organisasi. Tentukan tujuan yang bersifat jangka panjang dan strategi utama untuk mencapai opsi yang paling dikehendaki. Tentukan target tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama.  

<iframe width=”600″ height=”400″ src=”http://www.youtube.com/embed/8DllJxaaUGc” frameborder=”0″ allowfullscreen></iframe>

 


Print Friendly, PDF & Email

(Universal Services Obligation/USO): Apakah Kita Dapat Bercermin dari Grameen Telecom?

Restruktrurisasi telekomunikasi  sangatlah problematik. Walaupun kecenderungan liberalisasi dan  privatisasi secara global berkembang, namun pelayanan telekomunikasi di banyak negara berkembang masih didominasi oleh institusi yang sebagian besar atau semuanya dikuasai negara. Pada beberapa negara seperti India, Algeria dan Kamerun; pelayanan telekomunikasi masih menjadi bagian departemen dari negara-negara tersebut. Pada beberapa negara lain seperti Ekuador, Indonesia, Yordania dan Thailand menyelenggarakan pelayanan telekomunikasi semi-independen melalui institusi atau perusahaan milik negara dan perusahaan swasta yang dilindungi hukum. Argentina, Chili dan Meksiko menggunakan organisasi  seperti ini sebelum privatisasi terjadi tahun 1987 dan 1990.   Penyelenggara telekomunikasi yang hanya sebagian tereformasi ini menghambat perkembangan dari pelayanan telekomunikasi. Sebagai contoh, perusahaan milik pemerintah dan penyelenggara telekomunikasi ini kurang mandiri, mempunyai organisasi dan manjemen yang tanggung, dan kekurangan dana investasi. Sebagai tambahan, bentuk organisasi  ini menghambat perkembangan telekomunikasi secara umum.
Sebagai bukti, pemerintah seringkali mengarahkan penyelenggara telekomunikasi untuk mendiskriminasikan daerah miskin atau terpencil yang secara politis tidak berarti. Tambahan lagi, daripada menginvestasikan penghasilan  kepada pemangunan jaringan, operator lebih menyukai membelanjakannya untuk kepentingan lain. Bahkan pada saat sektor swasta memainkan  peran utama pada sektor telekomunikasi, daerah miskin atau terpencil cenderung diabaikan. Adanya struktur biaya pembangunan jaringan, operator telekomunikasi ragu-ragu untuk menginvestasikannya di daerah miskin atau terpencil. Tidak hanya karena biaya yang tinggi, namun juga disebabkan permintaan yang rendah dan tidak menentu dibanding daerah yang menguntungkan atau potensial. 
Meskipun menghadapi hambatan dalam restrukturisasi  industri telekomunikasimya, beberapa negara berkembang telah berhasil tidak hanya membuka kompetisi.  Mereka pun secara bersamaan mencapai kewajiban pelayanan telekomunikasi untuk umum (Universal Services Obligation/USO). Misalnya  pencapaian yang dilakukan oleh Grameen Phone di.Bangladesh.  Mereka  secara komersial telah berhasil melayani pelanggan seluler di daerah urban/pedesaan dan rural/terpencil sebanyak 40 ribu  pelanggan.  Program rintisan dari Grameen Phone bekerja sama dengan pemberi mikro-kredit Grameen Bank melalui anak perusahaan yg dinamakan Grameen Telecom, yang memungkinkan anggota wanitanya memperoleh kredit bergulir untuk berushan di bidang warung telekomunikasi di daerah pedesaan. Proyek pertamanya meliputi 950 Vilage Phone (baca; Telepon Pedesaan) dan memberikan akses kepada 65.000orang. 
Kasus di Bangladesh ini menimbulkan pertanyaan; “Bagaimana model organisasi yang sukses ini dapat diterapkan di negara-negara lain. Apakah solusi unik ini hanya berlaku untuk reformasi telekomunikasi di Bangladesh? Atau apakah hal ini dapat direplikasi pada konteks spesifik dari negara berkembang. Apabila Model Grameen tidak dapat direplikasi seutuhnya, hal apa yang harus diadaptasi untuk memenuhi kondisi di setiap tempat? 
Untuk itu kita perlu mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut dimana konteks spesifik suatu negara adalah kritis dalam menentukan kesuksesan di bidang reformasi telekomunikasi. Karena dasar itulah bahwa model bisnis Grameen yang ada di Bangladesh tidak dapat secara langsung direplikasi di negara berkembang lainnya. Untuk bisa dilaksanakan pada konteks yang berbeda, hal ini haruslah memahami hambatan spesifik yang ada di negara tersebut. Bahkan model tersebut harus diubah untuk menyelesaikan hambatan struktural yang spesifik di suatu negara. 
Artikel terkait:
<iframe width=”600″ height=”400″ src=”http://www.youtube.com/embed/mKCTg8iFPTo” frameborder=”0″ allowfullscreen></iframe>
Print Friendly, PDF & Email

Kedalaman Pengetahuan: Sempurnanya Ruang Ilmu atau Harmonisnya Rumah Pengetahuan?

Sering orang mempermasalahkan perlunya seorang akademisi, profesional dan birokrat mendalami ilmu atau kompetensi yang harus dikuasai. Di lain fihak banyak juga yang berfikir bahwa kita harus mengharmonisasi pengetahuan dan kompetensi agar bisa selaras dalam menjalani kehidupan di dunia. Untuk bidang yang sifatnya “soliter” (perseorangan) yang dibutuhkan adalah kemampuan melakukan repetisi, akurasi dan konsentrasi pekerjaan yang dalam. Untuk seorang pemimpin, manajer, konsultan bidang apapun dia harus terbang seperti elang mencari jawaban pertanyaan strategis “what if” sehinga bisa memberikan kepuasan bagi semua pemangku kepentingan.
Hal inipun dipengaruhi oleh teorema Fase Karier dari Andrew Mayo (dapat sibaca artikel/presentasil saya di http://bapinger.web.id/?p=845) sbb:
  1. Discovery Phase: Fase ini dialami Anda yang berusia 20 tahunan. Berlangsung sekitar sepuluh tahun pertama dalam dunia kerja. Di tahap ini, Anda adalah angkatan kerja baru karena kemungkinan besar Anda baru lulus dari bangku perguruan tinggi.
  2. Consolidation Phase: Fase ini biasanya berlangsung pada usia 30-40 tahunan. Ada yang memulai fase ini lebih awal dan ada pula yang terlambat. Demikian pula dengan akhir fase ini, ada yang mengakhirinya lebih awal, dan ada pula yang terlambat.
  3. Maturity Phase: Inilah fase terakhir dari sebuah perjalanan karier. Fase ini banyak diisi oleh mereka yang memasuki usia 50an ke atas.
Menurut Norman L. Webb dari Pusat Penelitian Pendidikan Wisconsin Amerika Serikat pada Jurnal “Tingkat Kedalaman Empat  Wilayah Pengetahuan  28 Maret 2002”: “Menafsirkan dan menegaskan bahwa Tingkat Kedalaman  Pengetahuan untuk tujuan  standar dan item penilaian merupakan persyaratan penting dari keselarasan analisis pembelajaran pengetahuan. Tingkat Kedalaman Empat  Wilayah Pengetahuan digunakan oleh Norman Webb meliputi:
  1. Seni Bahasa (Membaca, Menulis), 
  2. Matematika, 
  3. Ilmu Pengetahuan, dan 
  4. Studi Sosial. 
Sebuah definisi umum untuk masing-masing (menurut Webb) terlihat pada Tabel 1 di bawah, dengan spesifikasi lebih lanjut dan contoh untuk setiap tingkat DOK (Depth of Knowledge). Webb merekomendasikan bahwa untuk skala besar, penilaian  hanya harus menilai Kedlaman Pengetahuan Tingkat 1, 2, dan 3. Kedalaman Pengetahuan di Level 4 dalam ilmu  disediakan untuk penilaian lokal saja.
Deskriptor dari Tingkat DOK untuk Sains (berdasarkan Webb dan Wixson, Maret 2002):

Level 1 mengingat kembali dan Reproduksi:
Membutuhkan penarikan kembali informasi seperti fakta, definisi, istilah, atau prosedur sederhana, serta melakukan proses sains sederhana atau prosedur. Level 1 hanya membutuhkan peserta didik untuk menunjukkan respon hafalan, menggunakan rumus yang sudah dikenal, melakukan prosedur yang ditetapkan (seperti resep), atau melakukan serangkaian langkah yang jelas. Sebuah prosedur “sederhana”  didefinisikan dengan baik dan biasanya melibatkan hanya satu langkah. Kata kerja seperti “mengidentifikasi,” “ingat,” “mengenali,” “menggunakan”, “menghitung”, dan “ukuran” umumnya merupakan kerja kognitif pada tingkat recall dan reproduksi. Sederhana kata masalah yang dapat langsung diterjemahkan ke dalam dan diselesaikan dengan rumus dianggap Level 1. Kata kerja seperti “menjelaskan” dan “Menjelaskan” dapat diklasifikasikan pada tingkat DOK berbeda, tergantung pada kerumitan apa yang akan terjadi dijelaskan dan dijelaskan. Seorang siswa menjawab Tingkat 1 item baik tahu jawabannya atau tidak: yaitu, jawabannya tidak perlu harus “tahu” atau “dipecahkan.” Dengan kata lain, jika pengetahuan yang diperlukan untuk menjawab item secara otomatis menyediakan jawaban untuk item, maka item tersebut di Level 1. Jika pengetahuan yang diperlukan untuk menjawab soal tidak secara otomatis memberikan jawabannya, item tersebut paling tidak di Level 2.
Level 2 Keterampilan dan Konsep:
Mencakup keterlibatan beberapa proses mental untuk mengingat atau mereproduksi tanggapan. Isi atau proses Pengetahuan yang terlibat lebih kompleks daripada di tingkat 1. Hal ini mengharuskan mahasiswa untuk membuat beberapa keputusan tentang bagaimana untuk mendekati pertanyaan atau masalah. Kata kunci yang umumnya membedakan Level 2 termasuk “mengklasifikasi”, “mengatur,” “memperkirakan,” “melakukan pengamatan,” “Mengumpulkan dan menampilkan data,” dan “membandingkan data.” Tindakan ini menyiratkan lebih dari satu langkah. Misalnya, untuk membandingkan data membutuhkan pertama mengidentifikasi karakteristik objek atau fenomena dan kemudian mengelompokan atau memilah objek. Tingkat 2 meliputi kegiatan melakukan pengamatan dan mengumpulkan data; mengklasifikasikan, pengorganisasian, dan membandingkan data, dan mengatur dan menampilkan data dalam tabel, grafik, dan grafik. Beberapa kata kerja, seperti “menjelaskan”, “menjelaskan,” atau “menafsirkan,” dapat diklasifikasikan pada berbagai tingkat DOK, tergantung pada kompleksitas dari tindakan. Misalnya, menafsirkan informasi dari grafik sederhana, membutuhkan informasi dari membaca grafik, adalah Level 2. Item yang memerlukan interpretasi dari grafik yang kompleks, seperti membuat keputusan mengenai fitur grafik yang perlu dipertimbangkan dan bagaimana informasi dari grafik dapat dikumpulkan, adalah di Level 3.
Level 3 Berpikir Strategis:
 Memerlukan pengetahuan yang mendalam menggunakan penalaran, perencanaan, menggunakan bukti, dan  tingkat berpikir lebih tinggi dari dua tingkat sebelumnya. Tuntutan kognitif di Level 3 sangat kompleks dan abstrak. Kompleksitas tidak mengakibatkan hanya dari fakta bahwa mungkin ada beberapa jawaban,  tapi juga membutuhkan penalaran lebih runut. Dalam kebanyakan kasus, peserta didik diminta menjelaskan pemikiran mereka ada di Level 3; jika diminta penjelasan sangat sederhana satu atau dua kata harus dikategorikan di Level 2. Sebuah kegiatan yang memiliki lebih dari satu jawaban yang mungkin dan menuntut siswa untuk membenarkan respon mereka berikan akan menjadi Level 3. Eksperimental desain dalam Tingkat 3 biasanya melibatkan lebih dari satu variabel dependen. Tingkat 3 yang lain meliputi kegiatan mendeskripsikan kesimpulan dari pengamatan; mengutip bukti dan mengembangkan argumen logis untuk konsep berfikir; menjelaskan fenomena dalam konsep, dan menggunakan konsep-konsep untuk memecahkan masalah acak atau tidak rutin.
Level 4 Berpikir Secara Luas:
Memerlukan daya kognitif tinggi dan sangat kompleks. Peserta didik diminta untuk membuat beberapa koneksi ide yang berhubungan dalam satu area atau antar area pengetahuan-dan harus memilih atau merancang satu pendekatan di antara banyak alternatif tentang bagaimana situasi dapat dipecahkan. Banyak instrumen penilaian tidak dapat mencakup kegiatan penilaian yang dapat diklasifikasikan sebagai Tingkat 4. Namun, standar, tujuan, dan tujuan dapat dinyatakan sedemikian rupa untuk mengharapkan siswa untuk melakukan berpikir secara luas. “Mengembangkan generalisasi dari hasil yang diperoleh dan strategi yang digunakan dan menerapkannya terhadap situasi masalah” adalah contoh tujuan pembelajaran yang merupakan Level 4. Banyak, tapi tidak semua, kinerja penilaian dan kegiatan penilaian terbuka yang membutuhkan pemikiran yang signifikan akan berada pada Tingkat 4. Level 4 membutuhkan penalaran desain,  eksperimental dan perencanaan yang kompleks, dan mungkin akan memerlukan jangka waktu, baik untuk meneliti ilmu pengetahuan yang diperlukan oleh suatu tujuan, atau untuk melaksanakan beberapa langkah dari item penilaian. Namun, periode perpanjangan waktu bukan merupakan faktor yang membedakan jika pekerjaan yang dibutuhkan adalah hanya berulang dan tidak memerlukan pemahaman konseptual yang signifikan dan berpikir tingkat tinggi. Sebagai contoh, jika seorang peserta didik harus mengambil suhu air dari sungai setiap hari selama satu bulan dan kemudian membuat grafik, ini akan diklasifikasikan sebagai kegiatan Tingkat 2. Namun, jika mahasiswa melakukan sebuah penelitian sungai yang membutuhkan keputusan dengan mempertimbangkan sejumlah variabel, ini akan menjadi Tingkat 4.

Sumber: DOK_Science _2_.doc 

<iframe width=”600″ height=”400″ src=”http://www.youtube.com/embed/u6XAPnuFjJc” frameborder=”0″ allowfullscreen></iframe>

Print Friendly, PDF & Email

Peran Alumni Dalam Pengembangan Almamaternya

Sering terjadi bahwa setelah lepas dari sekolah/institusi pendidikan yang telah membesarkan kita, tidak ada yang perlu dan bisa dilakukan untuk almamater kita tersebut. Setelah lulus yang dirasakan adalah lepas dari salah satu penjara akademis yang melelahkan dan menguras otak, materi dan pengorbanan yang tidak sedikit.
Namun apa yang dilakukan oleh Universitas Cincinnati, dengan Program Bakti Alumni, membawa para lulusan kembali ke kampus untuk saling berbagi kesuksesan dan menjalin hubungan dengan para mahasiswa dan fakultas dimana mereka pernah menuntut ilmu. Melalui berbagai kegiatan dan pertemuan-pertemuan, para siswa belajar tentang “menguasai kehidupan” di luar ijasah & pencapaian akademis, serta pembuatan surat lamaran yang menjadi bekal dari suatu kesuksesan.
Eva Paus, profesor ekonomi dan CLPIA mencatat bahwa, “Kita dapat belajar banyak melalui interaksi dengan peran alumni, namun dengan waktu dan sumber daya membatasi kemampuan kita diantaranya mendatangkan suatu sejumlah besar alumni kepada kampus. Saya melihat Web sebagai satu cara yang efektif untuk menukar gagasan-gagasan antar alumni dan seluruh civitas akademika.”
Masing-masing lulusan diminta untuk menyediakan satu awal pernyataan tentang pengambilan keputusan, pemecahan masalah, dan sebagian dari permasalahan yang tidak bisa dipisahkan dengan menjawab tiga pertanyaan-pertanyaan: Bagaimana cara anda memutuskan harus berbuat apa setelah lulus dari univesitas dan bagaimana cara anda dapat seperti hari ini? Apa yang sesungguhnya area/issue yang spesifik di mana anda memberikan kontribusi kepada komunitas almamatermu? dan Apa salah satu dilema paling sulit yang anda hadapi dalam memperjuangkan komunitas almamater Anda?
Nah bagaimana dengan anda???
[youtube http://www.youtube.com/watch?v=j1YaefhWVNE?rel=0&w=640&h=450]
Print Friendly, PDF & Email

Manajemen: Regenerasi Kreatif Usaha Aktif Menuju Organisasi Kreatif

“The definition of insanity is doing the same thing over and over and expecting different results.” ~ Rita Mae Brown, Sudden Death

Kita hidup dalam abad di mana kekuatan persaingan dan perkembangan teknologi yang berakibat hampir setiap industri sekarang menjadi industri pengetahuan. Meningkatnya harapan orang yang terlibat di industri – yaitu pekerja, vendor  dan pelanggan berpengetahuan mencari kondisi kerja membaik, hubungan komersial dan produk / pelayanan yang berkualitas. Pertanyaannya, apakah sebenarnya mereka adalah kekuatan yang mendorong kreativitas dan inovasi organisasi?

Dalam Buku “CORPORATE CREATIVITY:The Winning Edge”, PRADIP KHANDWALLA  mengacu pada penelitian global untuk wawasan tentang kreativitas organisasi mempunyai premis  bahwa dalam rangka untuk berkembang besok, kita perlu menciptakan visioner saat ini yang dapat melihat dan menangkap peluang dan tidak gentar oleh kegagalan. Untuk itu, kita perlu lebih memahami sifat kreativitas di tempat kerja dan belajar untuk memanfaatkan secara efektif dalam organisasi.

Sebagai konsultan, peneliti, dan tutor  manajemen kreativitas, PN Khandwalla berfokus pada manajemen kreativitas yang berbeda dari kreativitas umum. Karena manajemen kreativitas kolektif melibatkan berbagai tim, departemen, asosiasi organisasi, bahkan sistem pemerintahan, komunitas dan masyarakat. 

Untuk selanjutnya silahkan dibaca:

[slideshare id=10683607&doc=creativeprocess-30sep11-111224214338-phpapp02]

Print Friendly, PDF & Email